Организационный анализ — процесс, с помощью которого персонал выявляет ошибки и затем исправляет их, внося изменения в стратегию компании. Этот анализ проходит на двух уровнях, один из которых представляет собой как бы простую петлю, а второй — двойную. Для эффективного управления надо понять разницу между ними. На первом уровне реакцией человека, вошедшего в кабинет, будет замечание: «Здесь жарко, откройте окно». На втором: «Здесь жарко, откройте окно, чтобы решить неотложную проблему, и установите термостат, чтобы решить долгосрочную проблему». На уровне «простой петли» персонал учится проводить политику, направленную на решение организационных задач. На уровне «двойной петли» затрагиваются основные стратегии и цели. В крупных бюрократических организациях чаще применяется первый тип, поскольку здесь каждый уровень иерархии и каждый департамент имеет раз навсегда установленный круг обязанностей. Тот, кто решится раскачать лодку, подвергнув сомнению иерархически закрепленную политику и процедуры, не получит всеобщего одобрения. Анализ на уровне «простой петли» означает простую идентификацию и исправление ошибки, оставляя без внимания имеющие первостепенное значение причины ее возникновения и породившие ее обстоятельства. Настало время широкого, не ограниченного никакими рамками мышления, анализирующего не только выявленную проблему, но и породивший ее контекст. Анализ на уровне «двойной петли» требует целостного подхода к решению проблем активного руководства. Он требует, чтобы менеджмент обращал внимание не только на плохое, но и на хорошее. Плохое можно исправить, но хорошее можно развить, предотвращая с его помощью ошибки, на которые в противном случае придется тратить время и силы. Этот тип анализа прямо противоположен привычному поиску и исправлению ошибок. Если все внимание обратить на слабости, оставляя в пренебрежении достоинства, сильные стороны в конце концов ослабнут и сами превратятся в требующие повышенного внимания проблемы. О недостатках в работе организации руководство должно узнавать не от клиентов, а от служащих. Менеджер должен требовать от подчиненных самодисциплины и общего внимания к качеству. Реактивное управление, которое называют также управлением по отклонениям (действия руководства, восстанавливающие нормальный ход работы при появлении отклонений), ориентируется лишь на явно выраженные признаки 14 966 418 Часть Ш. Человеческие ресурсы проблемы. Активное управление, напротив, забегает вперед. Открытое обсуждение стратегии способствует развитию анализа на уровне «двойной петли». Служащих крупных организаций надо поощрять высказывать свое мнение о задачах организации и методах их решения. Иначе высшего уровня анализа не достичь, отчего в конце концов пострадает все общество. Открытое, широкое, нестандартное мышление побуждает менеджера по-новому осмысливать старые проблемы. Новая постановка вопросов очень полезна и может привести к новому взгляду на цели организации. Менеджер может активизировать этот процесс, выдвигая и сталкивая новые идеи, четко определяя предпосылки и приоритеты [212]. Успешные нововведения — результат не одномоментных вспышек озарения, а тщательного соблюдения не столь эффектной, но системной управленческой дисциплины, необходимой даже при гениальной идее [222].
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Решай проблемы творчески» з дисципліни «Ефективність державного управління»
