Самый легкий способ повысить производительность — механизировать процесс. Самый трудный, но самый надежный способ повысить производительность — развить желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей. Смысл этого прост: в долгосрочной перспективе именно от людей зависит производительность организации. Даже в самых автоматизированных процессах именно люди, работая, показывают, на что способно оборудование, обеспечивают процессы производства ресурсами, получают и распределяют продукцию, поддерживают технику в рабочем состоянии. Влияющие на уровень производительности управленческие функции включают в себя многое—от технического контроля до личных взаимоотношений в коллективе. Технический контроль требует уделять внимание автоматизации, разработке графика, производственному учету и кадровым вопросам. Неся ответственность за взаимоотношения в коллективе, надо решать проблемы лидерства, постановки задач, мотивации и четкого определения, куда идет организация, с какой целью и как этой цели достичь. Сфера личных отношений тонкими невидимыми нитями связана с производительностью. Реально делающие работу люди стоят к ней ближе всего и знают о ней больше любого эксперта или компьютера. В. Ристон, например, рассказывает о своем состоявшемся несколько лет назад разговоре с чиновником одного из профсоюзов муниципальных служащих Нью-Йорка. Тот сказал Ри-стону: «Следующая авария подземки будет на линии Кони-Айленд», а когда Ристон поинтересовался, откуда он это знает, чиновник ответил: «Да очень просто. Мои ребята следят за колеей, а рельсы там в самом ужасном состоянии». Когда же Ристон спросил, почему он не скажет об этом менеджеру, чиновник ответил: «Потому что для менеджера главное — большой график с красными, синими и зелеными точками. Глядя на эту схему, высшее руководство решает ремонтировать линию «Е», которая идет в Квинс, но, между прочим, мои парни говорят, что она в полном порядке» [955]. Подобные ситуации вовсе не редкость. А случаются они, 404 Часть III. Человеческие ресурсы когда менеджеры забывают, что люди — основа успешной работы всех остальных элементов организации. Менеджмент имеет значение для всех, от начальника пожарной команды до чиновника службы здравоохранения, от управляющего общественными работами до работника системы социального обеспечения. Он важен не столько сам по себе, сколько благодаря способности побуждать людей работать, как важны руки и ноги для основных жизненных функций. Дело менеджера обеспечить выполнение—и хорошее выполнение—работы. Дж. Ди-Юлио убедительно доказывает, что производительность государственной организации, минимально обеспеченной необходимыми финансовыми средствами, уже на следующем, превышающем этот минимум уровне, определяют не объемы финансирования, а умелое управление. Он ссылается на исследования, утверждающие, что обучение школьников на стандартных тестах и прочих современных методах зависит главным образом от школьного менеджмента—от того, как учитель организует класс, как дирекция направляет работу учителей, как высшее руководство координирует действия школьной дирекции. Ди-Юлио приводит также результаты исследований, свидетельствующих, что то же самое наблюдается и в тюрьмах. Только здесь «производительность» измеряется не развитием личности, как в школе, а порядком, комфортом и уровнем услуг. Качество жизни заключенных в тюрьме зависит в основном от качества тюремного менеджмента. В тюрьмах под жестким руководством стабильной команды единомышленников, по собственной инициативе согласовывающей свои действия с требованиями главных заинтересованных лиц — влиятельных законодателей, общественных активистов, судей, — больше порядка, комфорта и услуг, чем в тех, которыми управляют по-другому, независимо от численности заключенных, затрачиваемых на каждого армейских структур: взаимодействие боевых единиц на поле боя зависит от того, сумели ли командиры наладить с солдатами добрые личные отношения. Подводя итог, он говорит: «Степень боевого взаимодействия определяет не только общая стратегия, организация на высших уровнях, вооружение, снабжение, численность солдат, техника, но обязательно и управленческие факторы» [204. — Р. 131]. Ди-Юлио не единственный, кто пришел к выводу, что личные взаимоотношения гораздо сильнее влияют на производительность и восприимчивость к нововведениям, чем принято думать. В. Нарайянан и Р. Нат исследовали гибкий рабочий график. Они обнаружили, что сильные творческие рабочие группы встречают введение гибкого графика с удовлетворением, а для тех, кто и раньше не показывал высокой производительности, это почти не имеет значения [618]. Они заключают, что сплоченность коллектива — важнейшая переменная формулы эффективности, а Ди-Юлио приходит к такому же выводу относительно школ, тюрем и армии. За определенной гранью уже ни лишние доллары, ни лишняя автоматика не улучшают работу. Работу улучшают люди. Добиться этого — дело менеджера. Глава 15. Управление персоналом 405 В процессе производительной деятельности можно выделить четыре этапа: ввод — поступление ресурсов, в том числе людей, денежных средств и оборудования; внутренний процесс — превращение ресурсов в результаты деятельности; выход—результаты деятельности (услуги, программы, сделки, которые должна обеспечивать организация); конечный результат деятельности, отражающийся в оценке степени соответствия результатов ее важнейшим целям [529]. Если за самую грубую оценку производительности взять количество единиц работы на единицу вкладываемых ресурсов, конечный результат можно оценивать качественно, количественно, или и тем и другим способом одновременно. Например, оценку конечных результатов работы организации сферы социальных услуг можно считать и по числу реально получивших помощь людей, и просто по количеству принятых посетителей [570]. Производительность обеспечивается повторяющимся процессом, включающим в себя планирование, тщательно разработанные стандарты работы, контроль за соблюдением этих стандартов, корректировку действий в случае несоответствия стандартам и последующее внесение в план соответствующих поправок [48]. Для повышения производительности обычно прибегают к одному или комбинации нескольких систем административного управления, перечисленных ниже [706; 707; 927]. • Производственный учет; калькуляция затрат. Контроль за производственной деятельностью—управление по целям, методы финансирования программ и разработки гибкой производственной программы-сметы, автоматизированные информационные системы управления, проверка производственной деятельности, оценка программы и управление реализацией проектов с помощью системы ПЕРТи других методов. • Совершенствование методов работы—рационализация, ужесточение стандартов, совершенствование трудовых процессов и распределения работ, система своевременного обеспечения ресурсами. • Альтернативные системы предоставления услуг—контрактация, франчайзинг, ваучеризация, привлечение добровольцев. • Управление производственными мощностями и средствами производства, в том числе инвестиции в новое оборудование и профилактическое техническое обслуживание. • Обучение, включая техническое и взаимное, подготовка инспекторов и управленческих кадров. • Материальные стимулы—вознаграждение за инициативные предложения, увеличение зарплаты в соответствии с производственными достижениями, премии, коллективные переговоры о производительности труда, программы участия в прибылях (доходах). • Нематериальные стимулы — участие в определении целей деятельности, разнообразие работ, программы повышения качества трудовой жизни. 406 Чость III. Человеческие ресурсы • Вовлечение работников в сферу интересов организации — кружки качества, рабочие группы по решению конкретных проблем, комитеты с участием представителей трудового коллектива и руководителей. Использование материальных и нематериальных стимулов больше отвечает государственным целям, чем переговоры о производительности или планирование трудовых ресурсов, однако проведение программ стимулирования требует двух предварительных условий, которые часто трудно обеспечить: финансирования, покрьшающего первоначальные затраты, и отказа от жестких установок Гражданской слуясбы,как правило, благоприятных для работников. Но когда нормативы Гражданской службы можно изменить, это дает огромную отдачу. К подобным реформам относятся следующие. • Децентрализация личного права принятия решений. • Изъятие права оценки заслуг работников из функций кадровой службы. • Создание отдельной управленческо-административной службы. • Сокращение количества должностей. • Лишение старослужащих предпочтительного права на повышение по службе. Распространение «правила трех» на оценку соответствия работников занимаемой должности.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
