Продукт у сучасному розумінні — це предмет і результат бага-тьох підприємницьких рішень. Він створюється, упроваджується на ринок, за необхідності модифікується, а за наявності економічних передумов та доцільності вилучається із виробництва. Необхідність створення нової продукції спричиняється багатьма факторами, що з них найсуттєвішими є: зміни ринкових умов, зменшення конкурен-тоспроможності та етап життєвого циклу товарів. Досить часто розроблення наукомістких продуктових іннова-цій розглядається як визначальна частина стратегічного управ-ління фірмою для створення довгострокових конкурентних пере-ваг. Характерною ознакою сучасного етапу глобалізації є велика невизначеність тенденцій розвитку ділового навколишнього се-редовища. Значне посилення процесів турбулентності, нестабіль-ності та непрогнозованості ринкових чинників збільшує роль продуктових інновацій у нейтралізації негативних наслідків гос-подарської діяльності. Через це індивідуальна й креативна енер-гія вищого керівництва, віра в новий продукт мають нині хоч і велике, але не вирішальне значення. Потрібне ретельне дослі-дження прибутків від виробництва і реалізації різних продуктів, які виготовляються підприємством. Метою такого вивчення стає пошук стратегічних рішень щодо дальшого зростання. Для визначення ніш перспективних прибутків використову-ють так званий геп-аналіз (від англ. gap — ніша, вилом). Оцінка стратегічних резервів збільшення потоків прибутків за умов ви-користання цільових ніш здійснюється за такими напрямками: • резерви використання; • резерви розподілу; • резерви продукту; • резерви конкуренції. Одночасно для визначення ніші перспективних прибутків треба сформулювати найважливішу з погляду майбутнього покупця споживчу цінність інноваційного продукту, тобто встановити рівень новизни споживчих властивостей; радикальності задумів; новацій у дослідженнях, розробленні, техніці і технології виготовлення; суттєвості змін у ринковому просуванні та обслуговуванні. Для практичного визначення можливостей найефективнішого використання освоєної виробництвом продукції та її ринкового позиціювання використовують так званий менеджмент продуктового портфеля (Рroduct Portfolio Management — PPM). За допомогою менеджменту продуктового портфеля оціню-ються ринкові стратегічні позиції продукції, виробництво і реалі-зація якої вже здійснюється. Ці позиції бувають: сильні, середні, слабкі. Відповідно до ідей розробників цього аналітичного мето-ду можливе застосування стандартної стратегії для кожної групи продукції (квадранти матриці 1—9) залежно від її внеску в зага-льну прибутковість підприємства. 1. Продукція з перспективою дальшого розвитку — потре-бує вибіркового інвестування. 2. Продукція з реальним потенціалом збільшення випуску — має достатню привабливість, але потребує поліпшення головних відмітних ознак. 3. Продукція, що користується успіхом, — є головним дже-релом доходів і прибутків підприємства, має велику частку ринку і великі потенції для дальшої диверсифікації в інші сфери. 4. Продукція з непевною перспективою — передбачає ско-рочення ресурсних надходжень у зв’язку з великою ймовірністю виходу з ринку. За пожвавлення кон’юнктури має шанси для сут-тєвого посилення своїх ринкових позицій. 5. Продукція із сумнівним потенціалом — потребує пере-гляду стратегічних напрямків розвитку. 6. Продукція, що наближається до успіху, — за умов поси-леного ресурсного забезпечення може значно посилити конку-рентоспроможність підприємства. 7. Безперспективна продукція — потребує негайного усу-нення з ринку. 8. «Зів’яла» продукція — свідчить про велику ймовірність швидкого усунення з ринку, потребує значного обмеження ресурсів. 9. Продукція з перспективою спеціалізації — в цілому това-рна група не має великого успіху, але окремі види продуктів є достатньо популярними для послідовного розвитку. Зрозуміло, що коли ринок насичено, а конкуренція є значною, головним завданням планування продукту є прискорене створення нових товарів. Водночас планування продукту охоплює всю діяль-ність, котра дає можливість виробникам та посередникам визначити таку товарну політику фірми, яка забезпечить їй отримання прибут-ку. Удосконалення товару, що інколи згадується в контексті плану-вання продукту, — більш обмежений термін, що здебільшого ото-тожнюється з технічною інженерною діяльністю зі створення новацій. Кожна фірма-виробник, котра визнала для себе необхідність запровадження певних інновацій, вибирає такі варіанти рішень: • придбати ґрунтовну інформацію про новий товар або послу-гу (за контрактом чи ліцензією); • винайти товар самостійно; • удосконалити конструкцію або дизайн уже освоєного виро-бництвом товару чи послуги; • залучити інших партнерів до створення нової продукції. Заходи, необхідні для розроблення нового продукту та його впровадження на ринок, мають такий зміст та послідовність: 1) комплекс дій з планування продукту; 2) заходи з реалізації результатів інноваційного процесу. Модифікування також є частиною планування продукту. Варіація — це зміна попередніх властивостей продукту для підвищення міцності зв’язку між перевагами продукту та його сприйняттям споживачами; при цьому продукт, що раніше випу-скався, знімається з виробничої програми. Підставою для таких дій виробника є переважно ринкові чинники (дії конкурентів, зміни нормативних вимог). Під диференціюванням розуміють зміну продукту за умов, що попередній виріб з виробництва не знімається. Диференціювання дає змогу повніше врахувати особ-ливості окремих ринків або їхніх сегментів. Таким чином, пошук нових ідей є центральним елементом планування продукту. Тому в жорсткому конкурентному середо-вищі багато фірм саме в цьому шукають можливостей здобути перевагу над суперниками. З цією метою створюються спеціальні підрозділи для моніторингу технічних журналів та наукових конференцій за відповідною тематикою. Проте докладна інфор-мація такого типу у відкритій пресі з’являється дуже рідко. Тому зараз існують спеціальні фірми, які пропонують бази даних з ін-формацією, що її вибрано з тисяч періодичних видань багатьма мовами. Такий комбінований моніторинг дає змогу компанії ос-таточно переконатися в тім, що вона має достатньо знань про но-ві розроблення і може приймати такі стратегічні рішення: • ігнорувати нововведення; • намагатися протидіяти їм власними розробленнями; • установити оперативні зв’язки з особами або організаціями, які лідирують у відповідній галузі. Ефективним засобом є також зміцнення творчих зв’язків з академічними та іншими дослідними організаціями у власній державі та за кордоном для виявлення можливих «проривів» у новацію ще до того, як про це стане відомо з публікацій у спеціа-льних журналах. Іще одним засобом пошуку нових ідей уважа-ють активізацію самореклами — участь у торгових ярмарках, розповсюдження рекламних проспектів, налагодження прямих контактів з відповідними науковими консультантами. Така само-реклама може підштовхнути відповідну організацію в процесі пошуку клієнтів вибрати саме цю, а не іншу фірму. Крім того, компанія може розмістити частину своїх досліджень та розроб-лень в інших країнах, які мають великий науковий потенціал. Слід зазначити, що нині інноваційні проекти реалізуються на ри-нку, котрий інтенсивно та перманентно змінюється, оскільки ви-моги споживачів стають щодалі жорсткішими. Тому фірмам, які орієнтуються на інноваційну діяльність, треба бути постійно присутніми як на ринку збуту, так і на ринку інформації. Це тим більш необхідно, коли взяти до уваги, що витрати на інноваційні проекти не можуть бути повернені назад у разі невдач. З ураху-ванням цієї обставини інноваційна стратегія має бути спрямована на те, щоб отримати достатній зиск від продажу продукції і, від-повідно, базуватися на вимогах споживачів до неї. Зрозуміло, що за таких умов інноваційний проект має передбачати створення нових корисностей для покупця, а не механічне розширення фун-кціональних властивостей виробу. Успіх інноваційної діяльності нині все більше залежить від рі-вня її організації. Головними чинниками, що впливають на орга-нізацію інноваційного процесу, можна вважати: • рівень комунікації та обміну інформацією між усіма учасни-ками розроблення та реалізації проекту; • організаційну структуру інноваційного процесу, яка дає змо-гу досягти необхідної відповідності між певними проблемами та структурами груп, що ці проблеми розв’язують; • стиль менеджменту та характер взаємовідносин між учасни-ками інноваційного проекту, їхню готовність до ризику, загальне сприяння організації виконання технічних експериментів; • колективний механізм прийняття рішень, який реалізується через конфронтацію підходів та ідей. Слід зазначити, що діяльність зі створення продукту з карди-нальною новизною здебільшого потребує залучення значних зов-нішніх матеріальних, організаційних та інвестиційних ресурсів. Як правило, інвестор розглядає свої дії через призму відповідно-го проекту, тобто розробляє, по суті, організаційно-фінансові за-ходи з комерціалізації продуктової інновації (табл. 1). Таблиця 1 СКЛАДОВІ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОДУКТОВОГО ПРОЕКТУ Етапи інвестиційного проекту Фази інвестиційного проекту Напрямки діяльності Зміст діяльності Доінвестиційний Наукові дослідження і розроб-лення Дослідження можливостей; вивчення забезпечення; техніко-економічне обґрунтування (ТЕО); підготовка аналітич-ного висновку Інвестиційний (запровадження проекту) Придбання непредметної техно-логії (патенти, ліцензії, торгові марки, конструкції, моделі та послуги технологічного змісту) Закупівля і передача техноло-гій і основних проектних ро-біт Інструментальна підготовка й організація виробництва, при-дбання уречевленої технології (машин, обладнання) Придбання земельної ділян-ки, будівництво і монтаж об-ладнання Маркетинг продуктової інновації: – попереднє дослідження ринку; – адаптація продукту; – рекламна кампанія; – створення мережі розповсю-дження продукції Дослідження товарів, спожи-вачів, конкурентів; вибір кри-теріїв сегментування ринку; вибір постачальників; форму-вання адміністрації фірми Підготовка персоналу, початок виробництва Підбір і навчання персоналу; уведення в експлуатацію і за-пуск підприємства Експлуатацій-ний Реалізація нової продукції; ста-білізація та розширення ринку Стабілізація виробництва; під-вищення продуктивності та якості праці; модернізація технологічного супроводження; стратегічне дослідження ринку Якщо проект здійснює потужна організація з достатнім інвес-туванням, увесь інноваційний цикл здійснюється за вертикаль-ним напрямком безпосередньо в цій організації з відповідним пе-реданням закінчених результатів від одного її підрозділу до іншого. В іншому разі використовується горизонтальний метод просування інновацій, коли провідне підприємство є організато-ром, а функції зі створення та запровадження продуктової інно-вації розподіляються між учасниками. Успіх продуктової інноваційної діяльності значною мірою ви-значається рівнем технологічного супроводження виробництва продукції. Тому продаж технологій є одним із головних інстру-ментів проникнення на сучасний ринок і утвердження позицій на ньому. Продаж технологій передбачає комплекс дій з придбання обладнання або проектів підприємств «під ключ», а також сиро-вини, матеріалів, комплектувальних виробів, напівфабрикатів та інших компонентів, що дають продавцю додатковий зиск. Най- охочіше трансфер нових технологій здійснюють фірми з високим науково-технічним потенціалом, а також малі, середні та багато-профільні підприємства. У свою чергу, для виробника купівля технології сприяє підвищенню конкурентоспроможності продук-ції, активізації експортної діяльності, зменшенню залежності від імпорту. Для фінансування закупок інноваційних технологій під-приємства використовують власні ресурси або кредити. Трансфер технологій здійснюється в різних формах, що з них найпошире-нішими є такі: • передання ліцензій та «ноу-хау»; • інжиніринг; • промислове кооперування; • створення спільних підприємств; • надання технічної допомоги; • франчайзинг; • лізинг (фінансова оренда). У сучасному розумінні «ноу-хау» — це сукупність знань та навичок із застосування промислової технології або процесу, які мають конфіденційний характер і вважаються придатним для ви-користання економічним надбанням фірми. Придбання «ноу-хау» — це складніший процес, ніж передання ліцензії. Поясню-ється це тим, що з урахуванням чинника часу ризик втрати кон-фіденційності змісту «ноу-хау» значно вищий як порівняти з лі-цензіями, за якими переважно передаються не найновіші процеси, а так звані технології проміжного покоління. Трансфер технологій використовується також за здійснення комплексу проектних і практичних робіт з інжинірингу передов-сім консультаційного, технологічного, будівельного. Досить часто великий обсяг технології передається в процесі промислового кооперування. Партнери, що розпочинають промислове кооперування, провадять інтенсивний технологічний обмін для досягнення стратегічних цілей. Отож, головними спонукаль-ними причинами для укладання угод кооперування вважають: • отримання технічних знань; • пошук ліпших умов для виробництва й використання трудо-вих ресурсів; • пошук нових ринків збуту; • зменшення виробничих витрат. Фахівці Європейської економічної комісії ООН класифікують виробничу кооперацію за такими ознаками: 1) передання ліцензій з наступною оплатою поставками про-дукції, яку буде виготовлено за отриманим дозволом; 2) поставка комплектного обладнання заводів, цехів, дільниць, виробничих ліній з наступним розрахунком готовою продукцією; 3) спільне виробництво і спеціалізація; 4) поставка комплектувальних деталей або напівфабрикатів за субконтрактами для використання в готових виробах; 5) спільна участь у будівельних проектах або тендерах на спо-рудження промислових об’єктів; 6) створення спільних підприємств. Варто зазначити, що завдяки створенню спільних підпри-ємств, крім трансферу технологій, поєднуються зусилля, знання та досвід у виробництві нової для даного ринку продукції, розпо-діляється можливий господарський ризик. Отримання нової тех-нології на початку діяльності спільного підприємства сприяє зна-чному заощадженню коштів у процесі здійснення продуктових інноваційних проектів. Економія коштів на придбання необхідних технологій досяга-ється також через укладання угод і контрактів на технічну допо-могу. Об’єктом договірних відносин у цьому разі бувають технічні послуги, виконання досліджень, навчання й підготовка кадрів. Водночас угоди мають передбачати елементи інжинірингових послуг, підрядних робіт, оренду інструментів і приладів. Окре-мим розділом в контрактах фіксується угода стосовно передання технології або поставки технологічного обладнання. Подібний ефект досягається також завдяки франчайзингу, ко-ли здійснюється відступлення або перевідступлення дозволу продавати чиїсь товари чи надавати певні послуги. Франчайзингові системи набирають різних форм і можуть об’єднувати: • виробника з виробником; • виробника з оптовим торгівцем; • виробника з роздрібним торгівцем; • оптового торгівця з роздрібним торгівцем; • роздрібного торгівця з роздрібним торгівцем; • підприємство обслуговування з підприємством обслугову-вання. Отримувач франшизи має можливість розпочати господарську діяльність з меншою небезпекою невдачі чи провалу завдяки зо-внішній підтримці з боку власника франшизи. За системою фран-чайзингу цей виробник і виробник — отримувач франшизи за-лишаються відносно автономними. Останній має майже повну свободу дій. Важливою позитивною якістю франчайзингу є мож-ливість отримати без надмірного витрачання зусиль і коштів тех-нологічне забезпечення виробництва інноваційних продуктів. За подібними принципами здійснюється також лізинг обладнання та технологій. У лізингових операціях беруть участь три сторо-ни: орендодавець, орендатор і постачальник (виробник). Орендо-давцями є спеціалізовані лізингові компанії, що оперують фінансами й контролюються банками або великими промисловими компаніями. Орендатори — це виробничі чи торговельні підпри-ємства, які орендують засоби виробництва, розподілу, доставки. Постачальник — виробниче (торговельне) підприємство, яке виго-товляє (постачає) обладнання чи технологію через орендодавця орендатору. Лізингова компанія купує в постачальника обладнан-ня та технологію і надає в оренду на певний термін. Після закін-чення строку оренди орендатор повинен повернути обладнання лі-зинговій компанії або придбати його у власність за залишковою вартістю. Ринковий успіх продуктової інновації нині дуже залежить від швидкості комерціалізації проекту. Поряд з ефективним марке-тинговим забезпеченням менеджменту проекту цьому сприяють також достатні за обсягом та гарантованістю інвестиції. Основ-ними джерелами фінансування створювачів продуктових іннова-цій є кредити, власні кошти, цільові інвестиції, державна підтри-мка. Зрозуміло, що в перехідній економіці найбільшу роль відіграє саме державна підтримка інновацій (особливо для фінансування нових, перспективних галузей виробництва). Дер-жавна підтримка переважно орієнтується не на зиск, а має різно-манітні цілі, спрямовані передовсім на збільшення зайнятості на-селення, підтримування та розвиток стратегічно важливих технологій, розвиток промисловості. Держава може стимулювати й зовнішні інвестиційні надходження і можливості венчурного капіталу, змінюючи законодавчу базу та податкову політику. Урядові акції, котрими держава стимулює розвиток інвестицій, передбачають: • створення сприятливого інвестиційного середовища; • сприяння довгостроковим інвестиціям пенсійних фондів і страхових організацій, а також установлення податкових пільг для приватних венчурних інвесторів; • зниження ризику для інвесторів; • підвищення ліквідності; • розвиток підприємництва; • сприяння створенню нових високотехнологічних стартових проектів. Державне фінансування здійснюється через пільгові кредити, що надаються за спеціальними програмами. Існує кілька типів програм державного фінансування інноваційних проектів: креди-ти; гранти і субсидії; гарантії. Кредити передбачають пряме роз-міщення фінансових ресурсів, котрі мають бути повернені дер-жаві в домовлений термін і оплачені за належними відсотковими ставками. Гранти і субсидії надаються тільки під конкретні прое-кти і державі не повертаються. За надання гарантій розробники інноваційних проектів отримують кредити у фінансових органі-заціях, але держава дає гарантію позичальнику і сплачує позичку в разі неплатоспроможності останнього. Залучення інших джерел фінансування інноваційних проектів залежить від рівня визначальних властивостей продукту та його конкурентних переваг, можливих обсягів потенційного ринку, унікальності технологій, наявності політики сприяння малим підприємствам та пільгового оподаткування. Cлід зазначити, що діяльність із планування та організації створення нового продукту має комплексний та багаторівневий характер. Саме в здійсненні цієї роботи особливо помітна роль маркетингового опосередкування, забезпечення та підтримки стратегічного розвитку підприємства. Продуктова інновація потребує залучення всього інструментарію маркетингу, орієнтованого на стратегічне управління підприємством. Для формулювання страте-гії необхідно мати достатній обсяг інформації щодо зовнішнього оточення підприємства, уміти екстраполювати її в майбутнє. Знач-ні витрати та великі ризики комерційної невдачі продуктового ін-новаційного проекту потребують ретельного дослідження чинни-ків, які сприяють забезпеченню довгострокових конкурентних переваг, установленню відповідності з невизначеним і нестабіль-ним зовнішнім ринковим середовищем. Інакше кажучи, потрібен своєрідний маркетинговий аудит інноваційного розвитку підпри-ємства з метою визначення проблем і можливостей, пов’язаних зі створенням та впровадженням продуктових новацій. Велике значення для успіху інноваційного проекту має також і аналіз внутрішнього середовища та виробничо-господарського ста-ну виробника нового продукту. Це передовсім стосується таких специфічних характеристик майбутнього продуцента, як унікаль-ність властивостей товарного пропонування, особливості корпоративного стилю фірми та її культури. Крім цього, потрібно ретельно проаналізувати стан маркетингової підтримки та готовність праців-ників до забезпечення інноваційного проекту за такими складовими: • міра проникнення маркетингової концепції у свідомість ке-рівників та виконавців проекту; • наявність уже здійснених маркетингових досліджень потен-ційних споживачів продукту або висновків, отриманих на підста-ві інтуїтивних чи абстрактних міркувань; • чіткість уявлень та узагальнень щодо споживачів продукту; • міра деталізації в сегментуванні споживчого ринку; • глибина аналізу потенційного обсягу споживання в кожному із ринкових сегментів; • результати використання маркетингових досліджень, здійс-нених експертами, залученими з консалтингових фірм; • упевненість керівництва щодо вагомості головних конкуре-нтних переваг створюваного продукту; • чіткість у визначенні додаткових переваг для майбутніх споживачів нового продукту; • визначеність та обґрунтованість програми ринкового запровадження та просування продукту; • різноманітність та збалансованість засобів просування (засоби масової інформації, конференції, спеціалізовані видання, виставки); • достатність фінансування витрат на просування продукту в бюджеті проекту; • окреме виділення частки витрат на просування інноваційно-го продукту в бюджеті проекту; • економічне обґрунтування доцільності застосування в пла-нуванні проекту теорії життєвого циклу товару; • визначеність цінової політики щодо продажу нового продукту. Нині розвиток ринку характеризується значним інноваційним прискоренням, тому комерційного успіху здебільшого досягають креативні продуктові інновації та маркетингові рішення, що ба-зуються на незвичних ідеях, на відмовленні від традиційних схем мислення та розв’язування проблемних ситуацій.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ ПЛАНУВАННЯ ПРОДУКТУ» з дисципліни «Товарна іноваційна політика»
