Еще один вариант использования ситуационного анализа для прогнозирования возможных действий имеет более общее применение. Теоретически существует три типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне коммерческой организации: в условиях определенности, риска (неопределенности) и конфликта. Однако с позиции прогнозирования вариантов возможных действий наибольший интерес представляет алгоритмизация действий в условиях неопределенности. Эта ситуация встречается на практике достаточно часто. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей, т.е. разработка определенных сценариев развития событий. При этом используются: а) известные, типовые ситуации (типа: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5); б) предыдущие распределения вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); в) субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. Таким образом, последовательность действий аналитика при проведении анализа ситуации в условиях неопределенности такова: • прогнозируются возможные исходы Rk, k = 1,2,.... n; в качестве R могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и др.; • каждому исходу присваивается соответствующая вероятность Rk, причем
• выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли):
• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию. Простейшую иллюстрацию метода сценариев представляет пример 2.1. Пример 2.1. Имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода (тыс. руб.) в каждом случае неопределенна и приведена в виде распределения вероятностей:
Тогда значения математического ожидания дохода для рассматриваемых проектов будут соответственно равны: Е (RA) = 30 ∙ 0,10 + 35 ∙ 0,20 + 40 ∙ 0,40 + 45 ∙ 0,20 + 50 ∙ 0,10 = 40 тыс. руб. Е (RB) = 44 тыс. руб. Таким образом, по критерию дохода проект В следует признать более предпочтительным. Необходимо, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рисковым, поскольку имеет большую вариацию дохода по сравнению с проектом А.
В данном случае единственным критерием отбора варианта была максимизация математического ожидания дохода. В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений (см. раздел 2.9.1).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Метод сценариев» з дисципліни «Аналіз господарської діяльності підприємства»
