Етапи та методика планування й прогнозування трудових ресурсів
Першим етапом планування трудових ресурсів є визначення потреби в персоналі на плановий період. Планування потреби в персоналі передбачає ревізію наявного кадрового потенціалу, виявлення додаткової потреби в персоналі, формування оптимальної статево-вікової й кваліфікаційної структури трудового колективу підприємства; підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу підприємства, вдосконалення організації праці; ротація персоналу (прийом, звільнення, переведення на іншу роботу). Процес планування праці є складовою частиною плану підприємства. На відміну від планування матеріально-речових факторів виробництва планування персоналу є найбільш складним. Це обумовлено тим, що кожний член трудового колективу має свої індивідуальні особливості, риси характеру, свої потенційні трудові можливості. Трудовий колектив, як об’єкт планування, не можна розглядати як визначену кількість працівників, що мають певні якісні характеристики, тому трудовий колектив в цілому оцінити дуже проблематично. У ринкових умовах визначення потреби в персоналі є похідним від кількості, номенклатури й асортименту готових товарів і послуг, які, в свою чергу, залежать від ринкового попиту на продукцію, що виготовляє підприємство. Основою для планування персоналу підприємства є визначені обсяги виробництва товарів, робіт, послуг за номенклатурою, асортиментом (і в першу чергу стосовно нової продукції, для виробництва якої можуть бути потрібні працівники з професіями і рівнем кваліфікації, відсутні на підприємстві чи існуючі в обмеженій кількості); інвестиційний план, зокрема план проведення організаційних заходів; штатний розклад, план заміщення вакантних посад, нормативи з праці, баланс робочого часу і ін. Розрахунок потреби в робочій силі здійснюється в наступній послідовності. Визначаються штатні посади, не зайняті на початок часу планування, при цьому враховується прийом на роботу після навчання, повернення після служби в армії та ін. Таким чином, визначається потреба, що підлягає негайному її задоволенню. До цієї потреби додаються випадки заміни у зв’язку з виходом на пенсію, призивом до армії, необхідною заміною у зв’язку з плинністю робочої сили (беруться за основу середньостатистичні дані). У результаті цього визначається потреба в заміні, в тому числі потреба в нових кадрах (створювані нові штатні посади) та зменшення потреби в кадрах (штатні посади, що ліквідуються). У відповідності з визначеною потребою в персоналі складається план розвитку персоналу, який встановлює завдання з прийому нових співробітників, скороченню або переводу робітників на іншу роботу, перепідготовки, підготовки, підвищення кваліфікації персоналу підприємства. З урахуванням плану розвитку персоналу і тактичних цілей підприємства уточнюються функції, повноваження і відповідальність структурних підрозділів, виробнича й організаційна структури, складається новий штатний розклад. У процесі планування розвитку персоналу формується кадровий резерв працівників на висунення на більш високі посади (реєстр кадрів підприємства). Основною метою планування розвитку персоналу є підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства. Планування персоналу здійснюється в наступній послідовності: аналіз виконання плану з праці і чисельності за період, що передував плановому; розрахунок планових показників продуктивності праці; визначення нормативної трудомісткості виготовлення одиниці продукції, робіт, послуг і товарного випуску; розрахунок планового балансу робочого часу одного працівника; визначення потреби в персоналі, його планової структури і руху; планування розвитку персоналу. У практиці внутрішньофірмового планування застосовуються такі методи планування продуктивності праці: корегування базисної продуктивності праці з урахуванням її зміни в плановому періоді за рахунок техніко-економічних факторів; метод прямого розрахунку; укрупнені методи. Усі ці методи мають свою галузь застосування. На стадії передпланової підготовки для багатоваріантних планів можуть застосовуватися укрупнені методи (наприклад, на основі екстраполяції, із застосуванням економіко-математичних методів). Ці методи мають незначну трудомісткість, але відносно невелику точність. Тому для розробки кінцевого варіанта плану доцільно використовувати перші два методи, які хоча і мають значно більшу трудомісткість розрахунків, але дають результати достатньо точні і обґрунтовані. Розрахунок планової трудомісткості виготовлення продукції базується на аналізі рівня й структури фактичної трудомісткості; виявленні можливого її зниження за рахунок визначення в результаті аналізу резервів. На основі цього розраховується планова трудомісткість та структура виготовлення одиниці продукції і всієї товарної продукції. З метою більш повного виявлення резервів зниження витрат часу на виготовлення продукції доцільно проаналізувати й визначити плановий рівень таких видів трудомісткості: відрядної, погодинної, технологічної, трудомісткості управління і обслуговування, виробничої та повної. При визначенні потреби в персоналі використовують такі методи планування чисельності: метод коригування базової чисельності; метод на основі трудомісткості виробничої програми; метод на основі продуктивності праці. Планування чисельності доцільно починати зі структурних підрозділів підприємства: дільниць, цехів, виробництв і закінчувати підрозділами підприємства. Додаткова потреба в кадрах або надлишок робочої сили розраховується окремо за кожною категорією працівників з урахуванням професії, кваліфікації (розряду) та ін. Мета планування засобів на оплату праці – визначення оптимального розміру фонду оплати праці, виходячи з кінцевих результатів діяльності підприємства. В процесі планування засобів на оплату праці необхідно обґрунтувати вибір форм і систем оплати праці, що в найбільшій мірі відповідає стратегії і тактиці розвитку фірми, визначити нормовану величину витрат на оплату праці, що включаються до витрат операційної діяльності, розрахувати середню заробітну плату працівників підприємства, визначити показники ефективності оплати праці, які повинні мати певний рівень; передбачити участь працівників підприємства в капіталі і прибутку. Плановий рівень оплати праці повинен забезпечувати відтворення робочої сили, створення стимулів для підвищення кількості та якості праці в плановому періоді, забезпечувати зростання середньої заробітної плати і якості життя працівників підприємства, забезпечення раціонального співвідношення в оплаті праці працівників різних категорій; скорочення поточності кадрів. Плануванню фонду оплати праці передує аналіз його величини, складу й структури у звітному році. Метою аналізу є виявлення нераціональних виплат із фонду оплати праці, розробка заходів з його економії за рахунок зростання продуктивності праці і зниження трудомісткості продукції. Для визначення планового фонду оплати праці можуть застосовуватися наступні методи: по досягнутому рівню базового фонду оплати праці; на основі середньої заробітної плати; нормативний; поелементний (прямого розрахунку). При застосуванні першого методу плановий фонд оплати праці визначається на основі фонду оплати праці базового року і коефіцієнта зростання обсягу виробництва. Якщо має місце зміна чисельності персоналу, визначена величина фонду оплати праці збільшується чи зменшується на добуток зміни чисельності персоналу і середньої заробітної плати в базовому періоді. Недолік цього методу полягає в тому, що в цьому випадку в плановий фонд оплати праці переносяться всі нераціональні виплати заробітної плати, які мали місце в звітному періоді. При плануванні фонду оплати праці на основі середньої заробітної плати засоби на оплату праці визначаються як добуток планової середньої заробітної плати одного працівника і планової чисельності персоналу за окремими категоріями. Нормативний метод застосовується на більшості підприємств в країнах с розвиненою економікою. В практиці застосовуються два варіанти нормативного методу: рівневий і прирісний. При застосуванні рівневого нормативного методу визначення фонду оплати праці здійснюється на основі планового обсягу товарної продукції та планового нормативу заробітної плати на одну гривню обсягу продукції. Прирісний нормативний метод базується на нормативі приросту фонду оплати праці на один відсоток приросту обсягу виробництва. Поелементний метод планування фонду оплати праці передбачає детальний розрахунок кожного елемента планового фонду оплати праці окремо за кожною категорією персоналу. Більшість існуючих методик передбачає органічне поєднання планового фонду оплати праці зі зростанням обсягу виробництва продуктивності праці. Як умова ефективного планування фонду оплати праці ставиться перевищення темпів зростання продуктивності праці порівняно зі зростанням середньої заробітної плати. Оплата праці має відповідати рівню успішності підприємства на ринку товарів та послуг, тобто колективним результатам праці та їхньої здатності задовольняти ринковий попит. Хоча для заохочення працівників у колективних результатах діяльності є більш специфічні стимули (участь у прибутках), заробітна плата також має реагувати на підвищення ділової активності підприємства, на його фінансові можливості. Слід зауважити, що зв’язок заробітної плати з фінансовими результатами діяльності підприємства може не спричинятися зростанням продуктивності праці, яка повинна бути підґрунтям економічного зростання. В економічній літературі висловлюється думка, що система посилення стимулюючої ролі заробітної плати повинна ґрунтуватися на стратегії паралельного руху продуктивності виробництва, продуктивності праці та заробітної плати (номінальної і реальної). Виходячи з цих міркувань, доцільно розширяти діапазон методик визначення планового фонду оплати праці, пов’язуючи його з поліпшенням якості продукції, зниженням браку, зменшенням витрат на гривню товарної продукції тощо. Визначенню показників формування фонду оплати праці повинен передувати ретельний аналіз реальних можливостей поліпшення показників, обґрунтування економічного ефекту від їх покращення, наприклад, економічний ефект від зниження браку на один відсоток, від зменшення витрат на одну гривню товарної продукції на один відсоток. Важливим засобом впливу на соціальні процеси з метою їх оптимізації є соціальне планування. Соціальне планування – це система методів планомірного управління розвитком трудового колективу підприємства як соціальної спільноти, цілеспрямоване регулювання соціальних процесів і розвиток соціально-трудових відносин на рівні підприємства. Мета планування – підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок соціальних факторів, створення умов для більш повного задоволення потреб працівників і для розвитку членів трудового колективу, скорочення різниці між ними за умовами і змістом праці, рівнем навчальної і професійної підготовки. План соціального розвитку – це сукупність науково обґрунтованих заходів, завдань, показників по всьому комплексу соціальних проблем, реалізація яких сприяє найбільш ефективному функціонуванню трудового колективу підприємства. Структура плану соціального розвитку трудового колективу складається з чотирьох розділів: зміни соціально-демографічної структури колективу; підвищення кваліфікації й освіти робітників; заходів щодо поліпшення умов і охорони праці; підвищення матеріального добробуту, поліпшення житлово-побутових умов працівників і їх сімей. Для розробки плану соціального розвитку на підприємстві треба створити службу соціального розвитку у складі висококваліфікованих спеціалістів – економістів, соціологів, психологів. Їх задачею є регулярне проведення соціологічних досліджень з метою розробки і впровадження заходів, спрямованих на створення більш сприятливих соціально-психологічних умов, що сприяють збільшенню ступеня задоволення матеріальних і духовних потреб працівників, а також зростанню продуктивності праці і ефективності виробництва. Робота над планом соціального розвитку здійснюється в декілька етапів: розробка соціального паспорта колективу підприємства; визначення цілей і задач плану соціального розвитку; розробка проекту плану соціального розвитку; розробка планових показників соціального розвитку та забезпечуючих їх виконання заходів. При розробці плану соціального розвитку використовується система показників і критеріїв, яка дозволяє оцінити ефективність плану. Ефективність може бути економічною (зростання продуктивності праці, поліпшення якості продукції та ін.) і соціальною (вдосконалення соціальної структури трудового колективу, підвищення соціального статусу і культурного рівня його членів, зростання добробуту членів колективу). Можна виділити чотири групи показників оцінки соціального розвитку трудового колективу: оцінка сфери виробництва: питома вага фондів соціальної сфери; питома вага робочих місць із несприятливими умовами; питома вага робітників, зайнятих ручною працею; питома вага робіт, що потребують високої кваліфікації в загальній трудомісткості продукції; оцінка можливостей особистого розвитку працівників: питома вага тих, що пройшли профвідбір і профнавчання; працівників високої кваліфікації, що закінчили заклади освіти І – ІІ та ІІІ – ІV рівнів акредитації працівників, які володіють акціями підприємства; кількість конфліктних ситуацій, скарг за рік; питома вага робітників, що висловили незадоволеність розмірами заробітної плати; рівень поточності кадрів; оцінка розвитку соціальної інфраструктури підприємства: питома вага працівників, забезпечених житлом нижче нормального рівня; тих, які використовують дитячі заклади; кількість місць на туристичних і спортивних базах; чисельність медичного персоналу на 100 працівників; оцінка організації роботи по соціальному розвитку трудового колективу підприємства: наявність Положення про службу соціального розвитку; чисельність служби соціального розвитку; чисельність працівників, що приходяться на одного працівника служби соціального розвитку.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Етапи та методика планування й прогнозування трудових ресурсів» з дисципліни «Управління трудовим потенціалом»
