Потребности–мотивы–стимулы в механизме управления трудовым поведением персонала организации
Проблема мотивации и мотивов деятельности давно переросла рамки психологии и превратилась в проблему экономики. Сегодня большинство людей, работающих в хозяйственной сфере, прекрасно понимают, что ни применение прогрессивной тех15
ники и технологии, ни высокий уровень организации производства сами по себе без увязки с мотивацией труда не могут обеспечить достижения высоких показателей деятельности предприятия. Несмотря на актуальность и важность проблема мотивации труда до настоящего времени не получила должного разрешения как в практике, особенно на российских предприятиях, так и в теории. Так, во многих литературных источниках мотивация рассматривается как «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы сотрудников к действиям, приводящим к осуществлению целей, форма подталкивания себя и других к достижению как личных целей, так и к успеху организации в целом» [7]. В соответствии с принятыми терминами в разделе 1.1 мотивы — внутренние побуждения к тому или иному типу трудового поведения. У мотивов могут быть лишь три характеристики: – их нет; – мотивы имеются, но их побуждающая сила недостаточна для активизации работника; – побуждающая сила мотива определяет поведение работника. Отметим, что мотив — не любое возникшее у человека побуждение (понимаемое как состояние), а внутренне осознанное побуждение, отражающее готовность человека к действию или поступку. Таким образом, стимул влияет на трудовое поведение не прямо, а опосредованно, через мотив: возникновение, а также усиление или ослабление мотива связано с воздействием стимула, а побудителем того или иного трудового поведения является внутреннее осознанное побуждение, именуемое мотивом. Работник может одновременно иметь множество потребностей, что определяет появление соответствующего количества мотивов. Однако побудительная сила этих мотивов неодинакова. Если учесть, что кроме потребностей на формирование и силу мотивов действуют другие факторы, то можно утверждать, что в каждый конкретный период времени мотивация — это совокупность противоборствующих мотивов. Мотивы-победители и определяют трудовое поведение работника. В практике доминируют мотивы ожидаемого и смешанного поведения, реже — мотивы эгоцентрического поведения, направ-
16
ленного на удовлетворение личных потребностей без связи с решением задач организации. Рассмотрим состав факторов, формирующих мотивы трудового поведения (рис. 1.3). К основам трудового поведения можно отнести: потребности, их значимость, возможность удовлетворения потребностей, степень их удовлетворенности в прошлом периоде, а также организационно-правовые факторы. Актуальность потребностей Потребности Значимость потребностей МОТИВЫ Организационноправовые факторы Трудовое поведение Рис. 1.3. Состав факторов, формирующих мотивы трудового поведения Степень удовлетворенности потребностей Стимулы Возможности удовлетворения потребностей
Потребности являются главным мотивообразующим фактором. Однако этот фактор — не единственный. Работник одновременно имеет множество потребностей. Удовлетворить все потребности одновременно он, естественно, не может. В таком случае возникает необходимость установления приоритета потребностей и появляется фактор относительной значимости потребностей, который либо усиливает, либо ослабляет тот или иной мотив. В процессе трудовой деятельности работника часто возникает ситуация, характеризующаяся тем, что потребность имеется, она значима, однако возможностей ее удовлетворения не просматривается (например, удовлетворение потребности зависит от других людей, факторов, обстоятельств и т.п.). Удовлетворение потребности в свою очередь зависит от наличия: 17
жении работника; − стимулов, применяемых работодателем и выполняющих роль дополнительного средства удовлетворения потребностей работника; − действенности применяемых стимулов, т.е. их свойства выполнять функцию расширения возможностей удовлетворения потребностей. На мотивы оказывает влияние степень удовлетворенности потребностей. Практикой отмечено, что удовлетворенная потребность утрачивает свойство вызывать мотивы, а частично удовлетворенная — ослабляет мотивы. К организационно-правовым факторам относятся действующие нормативные акты, общепринятые нормы морали, а также нормы поведения, культивируемые в организациях посредством выработки и распространения в трудовом коллективе корпоративной культуры. Мотивы поведения формируются потребностями персонала (рис. 1.4), а усиление мотивов ожидаемого поведения и ослабление мотивов эгоцентрического поведения происходит под воздействием стимулов. Использование стимулов как способа усиления и ослабления мотивов нуждается в более детальном рассмотрении. В современной трактовке стимул — это внешний фактор (например, поощрение, надбавка, компенсация дополнительных затрат энергии, благодарность и т.д.), направленный в конечном счете на формирование или усиление мотива удовлетворения потребности или соответствующего поведения. В таком случае, стимулирование — общая функция управления, т.е. деятельность, заключающаяся в сознательном использовании стимулов для формирования, усиления или ослабления тех или иных мотивов человеческой деятельности. Стимулирование — наиболее распространенный на предприятиях способ формирования мотивов путем расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. При этом имеется в виду все разнообразие человеческих потребностей: от материальных до потребностей самореализации личности. Широ18
− средств удовлетворения потребностей, имеющихся в распоря-
кое признание и массовое применение этот способ получил в силу своих следующих качеств: − универсальность; стимулирование воздействует на всех работников предприятия; − непосредственность; стимулирование непосредственно воздействует на возможности удовлетворения человеческих потребностей; − конкретность; стимулирование представляется людям как реально достижимое благо; − разнообразие стимулов — материальные, моральные, организационные, ответственности (дестимулирование), а также их сочетание позволяют осуществить стимулирование с учетом значимости достижений и интересов работников. Мотивы ожидаемого трудового поведения Ожидаемое трудовое поведение Эгоцентрическое трудовое поведение Усиление мотивов
Ценности И Н Т Е Потребности Р Е С Ы Инстинкты
Решение задач организации Удовлетворение личных потребностей
С Т И М У Л Ы
Мотивы эгоцентрического Ослабление мотивов трудового поведения Рис. 1.4. Модель трудового поведения персонала организации
Таким образом, стимулирование является мощным средством формирования необходимых мотивов. Неправильное, некомпетентное использование стимулов не обеспечивает достиже19
ния намеченных целей. Можно привести множество примеров неэффективного стимулирования труда. Так, в разработанном в доперестроечный период положении о премировании водителей транспортных средств за экономию бензина предусматривалось, что это вознаграждение выплачивается лишь при наличии у предприятия премиального фонда. Такое ограничение привело к тому, что водители предпочитали продавать сэкономленный бензин «налево». В настоящее время на многих предприятиях премии выдаются не за достижения, а в связи с окончанием квартала, полугодия, года. При таком стимулировании премия воспринимается не как поощрение, а как добавка к основной заработной плате. Поскольку возможность получения премии не связана с необходимостью личных достижений в работе, то мотива трудиться лучше не возникает. Далеко не всегда применение стимулов обеспечивает формирование мотивов, направленных на достижение установленных целей. Основными условиями действенности стимулов являются: − наличие философии предприятия относительно стимулирования труда персонала; − сопряженность стимулов с задачами предприятия, т.е. целенаправленность применяемых стимулов; − соразмерность стимулов с эффективностью деятельности персонала; − включение в систему стимулирования всех видов стимулов: поощрительных и ответственности, в том числе поощрительных: материальных, моральных, организационных; ответственности: материальной, административной, моральной; − соответствие применяемых стимулов критерию достаточности их значимости для персонала; − органическое сочетание различных видов стимулов в практике стимулирования (материальные с моральными, стимул — антистимул и т.п.); − соответствие периодов непрерывного применения стимулов составу преобладающих потребностей работников; − достаточная информированность работников предприятия о действующей системе стимулирования их труда; 20
ла практике фактического стимулирования труда. Обратимся к рассмотрению возможностей предприятия формировать потребности работников. Эти возможности достаточно велики. Вспомним метод непосредственного воздействия на персонал, получивший название принудительной мотивации. Метод заключается в управлении с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций и других чисто административных инструментов. Основу метода составляет принуждение, а также угроза применения негативных санкций (например, депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, увольнение и т.п.). Несмотря на ряд отрицательных моментов, таких как создание стрессовых ситуаций, подавление инициативы работников, возможный рост текучести кадров и другие, принудительная мотивация имеет определенные достоинства: − конкретность; − оперативность; − беззатратность; − не требует проникновения в «психологические тонкости» человеческих отношений. Второй метод носит название прямой мотивации и заключается в создании корпоративной культуры, основанной на воспитании групповых ценностей, оказывающих влияние на формирование индивидуальных потребностей. В арсенал средств корпоративной культуры входит: − экономическое воспитание персонала; − выработка профессиональных и психологических установок, определяющих сплоченность трудового коллектива и способствующих установлению внутрифирменных социальных норм и императивов; − повышение уровня организации труда персонала, в том числе дисциплины труда и самоорганизации труда управленческого персонала. Реализация метода прямой мотивации требует достаточно длительного времени, затрат труда идеологов корпоративной культуры, терпения, выдержки, в необходимых случаях твердо21
сти и одновременно безупречного собственного поведения. Вместе с тем эффект метода может превзойти все ожидания, ибо сформированные ценности и потребности персонала «работают» на организацию не одноразово, как например, стимулы, а постоянно в течение продолжительного времени.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Потребности–мотивы–стимулы в механизме управления трудовым поведением персонала организации» з дисципліни «Матеріальне стимулювання праці»
