Для організації ефективного фінансового контролінгу на під-приємстві рекомендується створення сучасної системи бюджету-вання, яка б була заснована на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів. У контексті підприємств під бюджетом розуміється корот-костроковий план, в якому відображається алокація (розподіл) ресурсів. Вичерпну дефініцію цього інструменту фінансового управління дав ще в 1850 р. представник італійської школи фі-нансів Ф. Вілла. Під бюджетом він розумів попередній кошторис, який перед початком планового періоду дає інформацію про очі-кувані надходження і видатки, рух капіталу та всі результати ді-лової активності підприємства . Згідно із сучасними трактуваннями, бюджет — це сума кош-тів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у рамках загальнофірмового плануван-ня . Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді. Наприклад, для підприємст-ва в цілому чи для окремого структурного підрозділу доводиться бюджет витрат (чи статті витрат), якого він повинен дотримува-тися. Конкретні джерела покриття витрат при цьому не вказу-ються. Досить часто бюджет складається у формі каталогу захо-дів, які слід здійснити в плановому періоді; при цьому наводиться обсяг коштів, які виділені для реалізації цих заходів. Водночас є тип бюджетів, в яких поряд з напрямами викорис-тання ресурсів відображаються джерела покриття витрат. У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показники планового періоду. Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням оде-ржав назву бюджетування. До основних характеристик бюджету-вання можна віднести: • короткостроковість (до одного року); • високий рівень конкретизації; • внутрішню спрямованість; • тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень. У літературі, присвяченій контролінгу, можна зустріти різні під-ходи до формулювання функцій бюджетування. Найвдалішою, на нашу думку, є класифікація функцій, запропонована німецькими експертами в галузі контролінгу А. Цюндом та П. Хорвачем : • функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення по-ставлених цілей окремими підрозділами підприємства); • функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансо-вий вираз майбутні операції підприємства); • функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ре-сурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства); • функція мотивації (виконання бюджетних показників є кри-терієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних під-розділів тощо). Необхідною передумовою і складовою бюджетування є планування, яке власне й конкретизується в бюджетах. І хоча досить часто в літературних джерелах поняття «бюджетування» та «планування» вживаються як синоніми, їх слід розрізняти: бюджетування зорієнтова-не в основному на фіксацію та координацію показників у коротко-строковому періоді, а планування — на прогнозування шляхів і засобів досягнення поставлених цілей як у коротко-, так і довгостроковій перспективі. Фінансовий план виконує два основні завдання: • по-перше, він є фінансовим прогнозом, який надає випере-джаючу інформацію про розвиток грошових надходжень і видат-ків у майбутньому; • по-друге, його можна розглядати як фінансовий бюджет, в якому відображаються задані показники . Типова схема бюджетування у загальному вигляді може включати етапи та строки, наведені в табл. 1. Процес бюджетування на майбутній рік починається з вибірки та розрахунку центральною службою контролінгу основних ці-льових показників монетарного характеру, які випливають зі стратегічного плану. Після цього готується так звана бюджетна резолюція або лист з планування, в якому окреслюються основ-ні орієнтири діяльності підприємства в бюджетному році в розрі-зі окремих сфер і параметрів діяльності. В листі акцентується увага на основних факторах зовнішнього впливу, доводяться мо-нетарні цілі на бюджетний рік та загальні рекомендації щодо їх досягнення. Наприклад, у листі в розділі спеціальних рекоменда-цій може зазначатися, що для досягнення планового обсягу опе-раційного Сash-flow слід зменшити затрати на сировину та осно-вні матеріали. Для цього доцільно укладати угоди на поставку на вигідніших умовах, зокрема з оплатою по факту, тобто після над-ходження сировини та матеріалів на склад, навіть якщо це зумо-вить необхідність робити закупки у непостійних постачальників . Необхідною передумовою успішного бюджетування на підпри-ємстві є ефективно діюча система обліку, звітності та збору інфо-рмації. Для складання бюджетів кожному відповідальному підроз-ділу чи працівникові доводяться спеціальні табличні форми, в яких у розрізі окремих періодів і позицій зазначається характер показників чи іншої інформації, яку слід представити. Заповнені форми направляються у відділ контролінгу, який їх обробляє та систематизує. Одна група показників служить базовою інформаці-єю для прогнозних розрахунків, а інші — безпосередньо фіксу-ються в бюджетах. Зміст окремих форм та їх вигляд визначаються службами контролінгу залежно від їх інформаційних потреб і структури носіїв інформації на кожному конкретному підприємст-ві. При складанні бюджетів рекомендується застосовувати форми, які за своїм змістом і структурою наближені до документів фінан-сової та податкової звітності, що значно полегшить роботу в рам-ках бюджетного контролю (план-факт порівняння). Таблиця 1 ЕТАПИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ № з/п Зміст етапу (заходи) Виконавці Строки 1 Вироблення (уточнення) стратегічних цілей Група стратегічного планування, контролер постійно 2 Оформлення та доведення до мене-джерів верхньої і середньої ланок «бюджетної резолюції» (листа з пла-нування) Центральна служба контролінгу, за підписом правління до 1.07 поточного року 3 Розробка спеціальних первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації та доведення цих форм до відповідальних за їх заповнення пра-цівників чи структурних підрозділів Відділ контролінгу до 1.08 поточного року 4 Заповнення первинних форм і напра-влення їх до відділу контролінгу Структурні підрозділи до 1.09 поточного року 5 Розробка фінансових прогнозів, пла-нування та аналіз альтернатив (окре-слення альтернативних можливостей залучення та використання ресурсів) Контролер у співпраці з відповідними службами до 1.10 поточного року 6 Збалансування планів шляхом опти-мального поєднання наявних альтер-натив Служби контролінгу до 15.10 поточного року 7 Координація показників різних бюджетів Служби контролінгу до 15.10 поточного року 8 Фіксація узгоджених показників у конкретних бюджетах Служби контролінгу до 1.11 поточного року 9 Затвердження бюджетних показників і доведення бюджетів до виконавців Правління, керівництво підприємством до 1.12 поточного року 10 Бюджетний контроль: визначення відхилень фактичних показників від планових та аналіз причин відхилень Служби контролінгу у співпраці з виконавцями бюджетів Бюджетний та післябю-джетний періоди 11 Рапортування (підготовка проміжних і кінцевих звітів) про результати ви-конання бюджетів Служби контролінгу Бюджетний та після- бюджетний періоди 12 Коригування планів і бюджетів від-повідно до рекомендацій, що містять-ся в рапортах Група стратегічного планування, керівництво, контролер Бюджетний та після- бюджетний періоди Розробка фінансових прогнозів здійснюється з методологією, описаною в розд. 11. Служби контролінгу повинні обрати най-прийнятніший для них метод прогнозування: експертний, екст-раполяції чи каузальний. Характеру бюджету план набуває лише після реалістичної оцінки та коригування прогнозних показників. Отже, прогнозу-вання та планування первинні, а бюджетування — вторинне. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив таким чи-ном, щоб верхня межа грошових видатків у плановому періоді не перевищувала нижньої межі грошових надходжень. Після аналізу наявних альтернатив проводиться робота із зба-лансування планів, їх координації та фіксації узгоджених показни-ків у бюджетах. Таким чином, у процесі бюджетування забезпечу-ється логічний зв’язок між показниками, які надходять «знизу», та узгодження з розрахунками, що доводяться «згори». Так звану сервісну функцію при цьому виконують служби контролінгу. Як уже зазначалося, невід’ємні складові бюджетування — це бюджетний контроль і рапортування, що виступають основою для коригування планів і діяльності. Механізм здійснення бю-джетного контролю розглядається в підрозділі 12.11. Незважаючи на непересічне значення планування та бюджету-вання для успішної діяльності суб’єктів господарювання, як це йдеться у вітчизняних наукових і методологічних джерелах, в прак-тичній діяльності підприємств цьому питанню приділяється недо-статньо уваги. Організація бюджетування на багатьох підприємст-вах пов’язана зі значними складностями, зумовленими, з одного боку, відсутністю відповідної системи інформаційного забезпечення та невмінням працівників різних структурних підрозділів підготува-ти відповідні дані для їх використання в процесі планування, а з ін-шого — нерозумінням керівництва переваг бюджетування. Недооцінка планування, яка спостерігається останніми рока-ми, значною мірою зумовлена неправильними підходами до цьо-го інструменту управління, що застосовувалися в умовах адмініс-тративної системи господарювання і скомпрометували саму ідею планування. Хибні принципи, які домінували за централізованого планування, стали одним з основних чинників низької ефектив-ності народного господарства в цілому й окремих суб’єктів гос-подарювання зокрема. З іншого боку, як свідчить досвід економі-чно розвинутих країн та вітчизняна практика, відсутність планів (бюджетів) або прорахунки в їх складанні стали суттєвим чинни-ком, який може зумовити фінансову кризу на підприємстві.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ» з дисципліни «Фінансова діяльність субєктів господарювання»
