Управление процессом организационной трансформации
Исходя из разработанного нами представления о трансформации организационных форм как рекомбинации и перераспределении частичных правомочий между иерархическими уровнями, подразделениями и участниками организации, мы считаем необходимым включить в процесс организационного проектирования и такие важнейшие элементы, как права собственности, без учета которых новая организационная форма лишается своего социально-экономического содержания. В данном параграфе мы рассмотрим проблему управления организационной трансформацией, но преимущественно в той ее
части, которая связана с реорганизацией пучка частичных правомочий, затрагивая остальные элементы организации по мере необходимости. Планирование организационных изменений, выбор наиболее эффективного варианта из множества альтернатив - достаточно сложное дело, требующее профессионального подхода. Поэтому для разработки концепции и программы организационной трансформации лучше обращаться к специализированным консалтинговым фирмам, оказывающим услуги в сфере организационного развития и проектирования. Считается, что в Древнем Египте, уже около шести тысяч лет назад, было введено в практику консультирование специалистами участников хозяйственной жизни по различным проблемам управления. В России в настоящее время рынок управленческого консультирования находится еще в неразвитом состоянии. Хотя имеется настоятельная потребность в многосторонней реорганизации предприятий, их приспособлении к меняющейся внешней среде, однако многие руководители предпочитают осуществлять изменения, полагаясь на собственное разумение, без помощи профессиональных консультантов. Результаты исследований в области теоретических проблем управленческого консультирования, анализ методов диагностики организации, а также создание рынка консультационных услуг в России подробно рассматривается в коллективной монографии «Введение в теорию и методологию управленческого консультирования организаций» (Белякова Г.Я., Чаплина А.Н., Ульянов Г.В. и др. - Красноярск: КГТЭИ, 1999). Проведенный под нашим руководством, в рамках научно-исследовательской работы кафедры экономики и управления производством Ковровской государственной технологической академии и кандидатской диссертации А.С.Кочетковой, анализ функционирования ряда предприятий Владимирской области и г.Коврова 1 показал, что практически все эти предприятия в целом сохранили старые линейно-функциональные организационные структуры, сформировавшиеся в иной внешней среде неконкурентной административно-командной системы. Более того, вновь создаваемые организации воспроизводят старые организационные формы из типовых схем централизованно управляемой экономики с преобладанием линейно-функциональной направленности, не имеющие механизма адаптации и приспособленные к функционированию в достаточно стабильной среде. Организационные изменения происходят по преимуществу бессистемно, спорадически, без достаточных обоснований и исследований изменений внешней и внутренней среды, прогнозов последствий предполагаемых изменений структуры и, связанных с ними, перераспределения частичных правомочий. 1 См.: Становление новых организационно-экономических форм предприятий и управление ими в условиях переходного периода. Отчет о научно-исследовательской работе. гб 21/96. 1996-2000 г.г. —Ковров, 2000. Кочеткова А.С. Формирование организационных структур адаптивного типа (на примере предприятий машиностроения): Автореф. Дис. канд. экон. наук. - Владимир., 2000. Наглядной иллюстрацией вышесказанного может служить рис.11 , на котором в виде графиков представлена динамика приказов, связанных с изменением организационной структуры ОАО «Ковровский электромеханический завод». Даже без скрупулезного анализа содержания этих приказов можно сделать вывод, что организационные изменения на данном предприятии проводятся от случая к случаю, а не на основе перспективной программы и более того: отдельные организационные элементы создаются как бы импульсивно, без приказа о реорганизации, а просто путем введения или аннулирования определенных должностей в штатном расписании (особенно показателем пик такой «реорганизационной деятельности» в 1997 г.). Представленная картина в общем типична для многих предприятий постсоветского периода, пытающихся подчас принимать достаточно хаотичные 258
259 действия по изменению организационной структуры без глубокого анализа внешней и внутренней среды, разработки общей концепции трансформации и формирования программ реорганизации внутренней формы (структуры) на основе сбалансированности ресурсов и правомочий, находящихся в распоряжении подразделений и отдельных участников организации. Количество приказов 25 -]
Рис.11. Количество приказов, связанных с изменением организационной структуры на ОАО «КЭМЗ». Сказанное выше, отнюдь не означает, что мы выступаем против использования линейно-функциональных структур вообще. Это было бы чрезвычайно упрощенное суждение. Данные организационные формы имеют определенные преимущества в ряде отраслей, отражая специфику их производственного цикла (в частности, машиностроения), и их реорганизация, например путем выделения бизнес-единиц, приводя к дроблению единого технологического комплекса на составные части, увеличивает длительность цикла производства и реализации, снижает суммарную производительность труда и (что характерно для любой организационной трансформации) приводит к конфликту интересов и целей. Особенно если при данных преобразованиях не учитываются реалии организационно и технологически более отсталой постсоветской экономики. 1 Однако высказанное суждение не является аргументом в пользу необходимости консервации существующих организационных форм в ожидании прогресса техники и технологии, который, следует заметить, связан и с организационными изменениями не в последнюю очередь. Речь идет лишь о том, что процесс организационной трансформации триедин (по крайней мере), т.е. включает в себя изменение техники и технологии, организационной структуры (формы), отношений собственности и комбинации частичных правомочий. Это элементы целостного процесса, находящиеся во взаимосвязи и взаимозависимости. Определение безусловного приоритета одного из них представляется затруднительным и, возможно, бессмысленным. Организационная трансформация имеющая целью создание адекватной динамичной внешней среде «внутренней» или (и) «внешней» формы требует перспективного прогнозирования, планирования и управления данным процессом на постоянной и комплексной основе. Целенаправленная и управляемая организационная трансформация должна, на наш взгляд, включать следующие этапы: 1 Анализ негативных сторон такой реорганизации на Владимирском тракторном заводе. См.: Тарутин А. Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации. // Экономист. - 2000. - №8. - формирование концепции организационной трансформации; - анализ и диагностика внешней и внутренней среды; - переосмысление миссии организации; - разработка функциональной модели организации и ее подразделений; - переосмысление процессов организации; - оценка ресурсного потенциала организации, необходимого для выполнения ее функций
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Управление процессом организационной трансформации» з дисципліни «Трансформація відносин і прав власності економічних організацій»
