Формування (проектування) і зміна організаційної структури мають бути спрямовані на забезпечення основних цілей і задач організації та базуватися на її стратегічних планах. Серед обставин, які вимагають зміни організаційної структури, основними є: незадовільне функціонування організації; перевантаження вищого керівництва; відсутність орієнтації на перспективу; розбіжності з організаційних питань; швидка зміна масштабів діяльності; об’єднання господарських суб’єктів; зміна технології процесів виробництва та управління; зміни у господарському середовищі. У побудові структури (структуризації) організації можна виділити три основних етапи: визначення характеру виконуваної роботи; розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту. класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління. Для виконання першого етапу необхідно: а) проаналізувати діяльність, тобто визначити ту роботу, яка має здійснюватися, і способи координації взаємодії; б) проаналізувати рішення, тобто визначити, які рішення прийматимуться і яку участь у цьому братиме той чи інший менеджер; в) проаналізувати відносини, тобто визначити внесок у спільну справу кожного менеджера, визначити осіб, з якими менеджер повинен взаємодіяти, вплив, який здійснюють на менеджера інші особи, що ухвалюють рішення. У результаті цієї роботи має бути здійснено постановку задач організації, розраховано необхідний обсяг робіт для вирішення поставлених задач, усунено некорисну роботу і виключено дублювання, розроблено та перевірено процес праці, щоб не випустити з уваги важливу складову роботи. Другий етап — розподіл робіт. Цей етап включає: а) установлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов’язків для кожного керівника будь-якого рівня, встановлення норми управління); б) розроблення технічних прийомів у рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів організації праці). в) установлення повної співпраці всіх працюючих у фірмі. Третій етап — побудова логічних груп управління. Важливо, щоб елементи управління були згруповані за видом виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівника, що користується авторитетом). Розподіл виробничих обов’язків і формування логічних груп має привести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що виконують деяку аналогічну роботу, як правило, під керівництвом начальника відділу (підрозділу). Створення відділів через об’єднання аналогічних виробничих функцій і службовців дає змогу досягти ефективнішого керування, необхідної гнучкості системи управління фірмою. Розподіл обов’язків по відділах може здійснюватися за різними ознаками: 1. За ознакою розподілу на рівні за розміром групи. Застосовується, коли професії працівників однакові, а для досягнення якоїсь мети необхідна певна кількість людей. 2. За функціональною ознакою. Поділи формуються відповідно до виконуваної роботи, тобто поділ працівників на групи здійснюється залежно від навичок, використання ресурсів і сфери діяльності. Функціональний розподіл — найпоширеніший спосіб створення відділів з виробництва, маркетингу, кадрів, фінансів, бухгалтерії тощо. 3. Спеціалізовані розподіли. Відділи формуються відповідно до: географії діяльності; виду продукції; виробничого процесу; кола покупців. 3.1. Поділ за територіальною ознакою. Структурний розподіл за територіальним (регіональним) принципом — досить поширений метод структуризації підприємств, що фізично розосередилися на території різних районів, областей, країн. На даній території всі види діяльності підприємства групуються в структурний підрозділ з підпорядкуванням вищому керівникові. Територіальна структуризація особливо приваблива для великих фірм або підприємств, діяльність яких фізично або просторово диверсифікована. Організації використовують цю форму в тому разі, коли аналогічні ділові операції проводяться в різних географічних регіонах. Територіальна структуризація доцільна тоді, коли її мета полягає як у заохочуванні локальних ланок в участі у процесі прийняття рішень, так і в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Економічні причини вибору територіального принципу структуризації пов’язані з витратами. Вибір району для розміщення підприємств може бути зумовлений прагненням знизити транспортні витрати. Регіональні відділення розглядаються як найкраще місце для набуття керівниками-початківцями необхідного досвіду, причому на тому рівні організаційної структури, на якому це буде максимально корисно їм з мінімальним ризиком для компанії. З огляду на місцеві фактори, використання територіальної організаційної структури має деякі додаткові переваги. Крім економічної вигоди, а саме зниження транспортних витрат, ренти, вартості робочої сили, це спричинює створення нових робочих місць для місцевого населення. Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в економії коштів і у високій ефективності роботи. Персонал може приділяти більше часу продажу товарів за менших витрат на пересування. Крім того, близькість до покупців надає можливість краще зрозуміти і задовольнити їх потреби. Близькість до ринку дає змогу персоналу вивчити його вимоги і переваги, з’ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з’являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, так і територіальний принципи побудови. 3.2. Поділ за продукцією, що випускається. Цей спосіб все більше застосовується великими інформаційно-обчислювальними фірмами. Продуктовий підхід заснований на делегуванні вищим управлінським персоналом обширних повноважень з керівництва виробничою, збутовою, допоміжною та інженерною діяльністю, пов’язаною з виготовленням конкретного продукту (асортименту продуктів), нижчому рівню. Структурування за продуктом стає об’єктивно виправданим, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов’язані з виробництвом певного продукту (номенклатури). 3.3. Розподіл за колом споживачів використовують організації, де покупець є ключовим фактором. Декілька прикладів поділу організації за цією ознакою: відділ автоматизації господарської бухгалтерії банків і фінансових компаній; відділ автоматизації обліку готелів і готельних комплексів, відділ обслуговування населення. 3.4. Спеціалізована структура, заснована на ключових етапах виробничого процесу, складається з технологічних підрозділів. Наприклад: відділ прийому, контролю і випуску інформації; відділ експлуатації ЕОМ; відділ ведення інформаційного фонду. У великих фірмах використовуються всі або деякі з наведених вище способів. Прикладом може слугувати оргструктура корпорації IBM (рис. 15.4 [99]). 4. Командний розподіл — розподіл працівників (включаючи керівника проекту) по функціональних відділах і, одночасно, по командах, що діють на постійній або тимчасовій основі й покликані вирішувати загальні проблеми організації (наприклад, з поліпшення умов праці). 5. Матричний розподіл — працівників об’єднують одночасно в постійні функціональні групи і проектні команди, використовуючи комбінацію функціональної ознаки і будь-якої (або декількох) спеціалізованих ознак (за територією, за продуктом, за колом покупців). 6. Сітьовий розподіл (відносно недавній винахід) — основні функції розподіляються між окремими компаніями, пов’язаними між собою і з головною організацією єдиною електронною системою. Підрозділи при цьому стають самостійними організаціями, які працюють за контрактом.
Рис. 15.4. Приклад розподілу на відділи за типом спеціалізації Сітьовий підхід особливо зручний для міжнародних операцій, оскільки дає змогу залучати ресурси з усього світу. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation», створюючи новий процесор для одного зі своїх комп’ютерів зібрала команду зі США та Європи: електричну частину проектували в Ірландії, операційну систему — в Массачусетсі, схему — в Англії, розроблення загального проекту здійснювали в Нью-Гемпширі; виробництво — в Шотландії. Віддалені одна від одної групи могли спілкуватися і обмінюватися результатами роботи, використовуючи велику комп’ютерну мережу материнської компанії. Будь-яка організація потребує систем координації потоків інформації та ділового спілкування між працівниками різних відділів на різних рівнях. Це покликана забезпечувати горизонтальна структура, яка дає змогу координувати діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між відділами. Загальновідомі три засоби горизонтальної координації [99]: 1. Інформаційні системи; 2. Команди і проблемні групи; 3. Менеджери-інтегратори. До інформаційних систем належать усі форми письмового спілкування всередині компанії, а також усі електронні інформаційні засоби та технології. Необхідно передбачити підрозділ (службу) із забезпечення функціонування інформаційної системи. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation» має внутрішню мережу, яка зв’язує 95 тис. користувачів і 35 тис. комп’ютерів у 33 країнах. Будь-який службовець компанії може надіслати повідомлення будь-якому іншому службовцеві незалежно від часу, географічного положення і місця в організації. Система електронної пошти діє в «Microsoft» і в інших інформаційних компаніях. Проблемні групи — це групи людей, що належать до різних підрозділів, тимчасово об’єднані разом для роботи над певною темою або розв’язання певної проблеми. Рекомендації проблемних груп не обов’язково виконуються організацією, оскільки звичайно вони мають не наказовий, а консультативний характер. Члени проблемних груп і команд обмінюються отриманою інформацією зі своїми підрозділами і цим поліпшують координацію в компанії. Менеджери-інтегратори — це керівники, які координують діяльність декількох функціональних підрозділів, але не є членами жодного з них. Менеджери-інтегратори наділені всіма повноваженнями з управління, наприклад, проектом (програмою, продуктом тощо), але не мають влади над співробітниками, що працюють над ним. Проте вони поліпшують горизонтальну координацію підрозділів, які беруть участь у розробленні конкретного проекту. Співвідношення вертикальної і горизонтальної структур визначає характер компанії. Переважаюча вертикальна структура забезпечує жорсткий контроль на всіх ієрархічних рівнях, строго окреслює обов’язки працівників, породжує численні жорсткі організаційні правила, централізує владу та обмежує канали комунікації лише вертикальним напрямом. Переважання горизонтальної структури призводить до ослаблення контролю і створює можливості для зміни характеру функціональних обов’язків таким чином, щоб вони більше відповідали вимогам працівників або зовнішнім умовам. Повноваження і права щодо прийняття рішень — децентралізовані, канали комунікації мають горизонтальну спрямованість.
Багато які фірми намагаються досягти рівноваги між вертикальною та горизонтальною структурами, щоб використати переваги обох структур. Для зручності в процесі обговорення різних варіантів організаційних структур розробляють спеціальні структурні схеми організацій, в яких показують, як розподілені працівники та їх обов’язки і де пролягають канали комунікації та лінії підпорядкування: хто кому підпорядкований, хто за яку роботу відповідає і хто перед ким звітує. Оскільки структура спеціально розробляється менеджерами для досягнення стратегічних цілей, то схематичне її зображення у вигляді схеми по суті є формалізацією плану діяльності організації. Така формалізація необхідна для сприйняття рішень зі структуризації і тих цілей, що спричинили прийняття саме таких рішень, іншими людьми (наприклад, керівниками нового покоління). Ці схеми відображають формальну структуру, яка, у свою чергу, відображає офіційні плани виконання задач, що стоять перед фірмою. На рис. 15.5 наведено структуру однієї з київських фірм інформаційного бізнесу.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Етапи побудови організаційної структури фірми» з дисципліни «Економіка та організація інформаційного бізнесу»
