Основу механизма управления прибылью предприятия составляют системы и методы ее планирования. Планирование прибыли представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению ее формирования в необходимом объеме и эффективного использования в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде. Планирование прибыли на предприятии (или внутрифирменное ее планирование) базируется на использовании трех основных его систем: 1) прогнозирование формирования и распределения прибыли предприятия; 2) текущее планирование формирования, распределения и использования прибыли предприятия; 3) оперативное планирование формирования и использования прибыли предприятия. Каждой из этих систем планирования прибыли присущи свои формы реализации его результатов (таблица З.1.). Все системы планирования прибыли предприятия находятся во взаимосвязи и реализуются в определен ной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является разработка стратегии управления прибылью предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего ее планирования. В свою очередь, текущее планирование прибыли создает основу для разработки и доведения до исполнителей оперативных бюджетов по всем основным вопросам ее формирования и использования.
Таблица 3.1. Системы планирования прибыли предприятия и формы реализации его результатов
Системы планирования прибыли Формы реализации планирования прибыли Период планирования 1. Прогнозирование формирования и распределения прибыли Разработка стратегии формирования и распределения прибыли предприятия (политики управления прибылью) до 3-х лет 2. Текущее планирование формирования, распределения и использования прибыли Разработка текущих финансовых планов по всем основным аспектам формирования, распределения и использования прибыли предприятия 1 год 3. Оперативное планирование формирования и использования прибыли Разработка и доведение до исполнителей бюджетов по всем основным вопросам формирования и использования прибыли предприятия месяц, квартал 1. Система прогнозирования формирования и распределения прибыли является наиболее сложной в общем механизме управления ею и требует для своей реализа- ции высокой квалификации исполнителей. Ее реализация заключается в разработке стратегии управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет. Под такой стратегией понимается определение системы долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Процесс разработки стратегии управления прибылью предприятия проходит ряд этапов (рис. 3.15.):
Рисунок 3.15. Содержание и последовательность разработки стратегии управления прибылью предприятия. Определение общего периода разработки стратегии формирования и распределения прибыли предприятия зависит от ряда условий. Главным условием определения периода формирования этой стратегии является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия и его финансовой стратегии. Это связано с тем, что стратегия управления прибылью предприятия является неотъемлемой составной частью этих стратегий и, так как носит по отношению к ним подчиненный характер, она не может выходить за пределы периода их разработки (более короткий период разработки стратегии управления прибылью допустим). Важным условием периода формирования стратегии управления прибылью является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного и финансового рынков, с которыми связана деятельность предприятия. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиями определения периода формирования стратегии управления прибылью являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие. Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на прибыль предприятия предопределяет изучение экономико-правовых условий деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе анализируется конъюнктура товарного и финансового рынков и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этих рынков, связанных с деятельностью предприятия. Определение системы стратегических целей формирования и распределения прибыли должно быть подчинено главной цели управления ею — максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего развития предприятия. Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить — приблизилось ли предприятие к своим стратегическим целям или отдалилось от них. В качестве таких целевых показателей могут быть установлены: среднегодовой темп роста прибыли; уровень рентабельности собственного капитала; качество формируемой прибыли по отдельным ее видам; соотношение капитализируемой и потребляемой чистой прибыли и другие. Конкретизация целевых показателей формирования и распределения прибыли по периодам их реализации осуществляется обычно по годам перспективного периода, что создает основу последующего текущего ее планирования. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех стратегических целевых показателей управления прибылью с учетом последовательности и комплексности решаемых предприятием задач. Разработка политики формирования прибыли определяет основные пути достижения разработанных целевых показателей. Составными частями такой политики могут быть политика формирования доходов, налоговая политика, амортизационная политика и т. п. Разработка политики распределения прибыли носит аналогичный характер относительно этого аспекта управления прибылью. Составными частями этой политики могут быть инвестиционная политика, дивидендная политика, политика участия персонала в прибыли и т. п. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по реализации стратегии управления прибылью предусматривает формирование на предприятии центров ответственности разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в формирование и эффективное использование прибыли и т. п. Оценка разработанной стратегии управления прибылью проводится по следующим основным параметрам: — согласованность стратегии с внешней средой.В процессе этой оценки определяется насколько разрабо- танная стратегия управления прибылью соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры товарного и финансового рынков; внутренняя сбалансированность стратегии. При этом определяется насколько она согласуется с общей финансовой стратегией предприятия; насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые показатели стратегии управления прибылью; насколько эффективны и согласованы между собой мероприятия по обеспечению ее реализации; реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия: производственного, финансового, кадрового и т. п.; приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Так как уровень прибыли тесно связан с уровнем рисков, в процессе оценки необходимо определить насколько уровень хозяйственных рисков является допустимым для деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь; результативность стратегии. Оценка результативности стратегии управления прибылью может быть определена прежде всего с помощью ранее рассмотренной системы коэффициентов рентабельности. Наряду с этим, могут быть оценены и внеэкономические результаты реализации разработанной стратегии — рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными его подразделениями (при создании центров ответственности); улучшение условий труда и быта работников; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности персонала (за счет эффективных программ его участия в прибыли) и т. п. Разработка стратегии управления прибылью позволяет принимать эффективные управленческие решения по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования в процессе текущего планирования. 2. Система текущего планирования формирования, распределения и использования прибыли базируется на стратегии управления ею и состоит в разработке конкретных видов планов. Исходными предпосылками для разработки таких текущих планов являются: — целевые показатели, разработанные в процессеформирования стратегии управления прибылью; планируемые объемы производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия; система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных видов ресурсов; действующая система ставок налоговых платежей; результаты анализа прибыли за предшествующий период. Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущих планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, текущие планы желательно разрабатывать в нескольких вариантах — "оптимистическом", "реалистическом", "пессимистическом". '■ Основным видом текущего плана прибыли является план доходов и расходов по операционной (производственно-коммерческой) деятельности. Целью разработки этого плана является формирование суммы чистой прибыли по этой деятельности. В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей доходов (валового и чистого) от реализации продукции, издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия. Примерная обобщенная форма плана доходов и расходов предприятия по операционной деятельности приведена в табл. 3.2. Таблица 3.2. Примерная форма плана доходов и расходов по операционной деятельности предприятия
Показатели Кварталы Итого за год
I II III IV
1 2 3 4 5 6 1. Валовой доход от реализациипродукции — сумма — уровень в % к объему реализации продукции 2. Налоговые платежи за счетоперационных доходов — средняя ставка в % к операционному доходу — сумма
3. Чистый доход от реализации
продукции
— сумма — уровень в % к объему ре-
ализации продукции
4. Издержки — всего
— сумма — уровень в % к объему ре-
ализации продукции
в т.ч.: постоянные — сумма
переменные — сумма
— уровень в %
5. Маржинальная прибыль от
реализации продукции
— сумма — уровень в % к объему ре-
ализации продукции
6. Балансовая (валовая) прибыль
от реализации продукции
— сумма — уровень в % к объему ре-
ализации продукции
7. Налоговые платежи за счет
прибыли
— средняя ставка в % к ба-
лансовой прибыли
— сумма
8. Чистая прибыль от реализа-
ции продукции
— сумма — уровень в % к объему ре-
ализации продукции
3. Система оперативного планирования формирования и использования прибыли заключается в разработке системы бюджетов (бюджетировании). Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода — до 1 года (обычно месячный или квартальный), отражающий расходы и поступления средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым документом, доводимым до центров ответственности всех типов.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИБЫЛИ» з дисципліни «Управління прибутком»
