Вступление банка в международную платежную систему посредством спонсорства
Все большее количество банков независимо от размера их капитала и активов хотели бы разместить собственный логотип на кусочке пластика рядом со всемирно известными брэндами международных платежных систем. Почему именно международных, а не локальных, ведь последние по себестоимости значительно ниже? Да, международная карта имеет более высокую себестоимость на этапе вхождения в бизнес. Это как бы своеобразный барьер, который необходимо преодолеть. Но когда этот барьер преодолен, набран достаточный объем эмиссии, ничто не мешает банку предлагать международную карту по цене, равной цене локального продукта, и тогда в конкурентной борьбе побеждает тот продукт, который при равной цене обладает большими потребительскими свойствами. Стоимостный барьер вхождения в бизнес - иногда это препятствие становится непреодолимым для небольших и средних банков. Помочь преодолеть его и призван институт спонсорства, предлагаемый ведущими платежными системами. Цель настоящей главы - ответить на вопрос "Что делать банку, чтобы выпустить международную банковскую карту со своим логотипом в кратчайшие сроки и с минимальными затратами?". Но прежде чем ответить на вопрос "Что делать?", логично начать с рассмотрения другого вопроса - "Зачем делать?". Зачем банку нужен международный "карточный" проект? Ответить на этот стартовый вопрос надо обязательно дать, причем достаточно детально, не отделываясь общими фразами о том, что "сейчас международную карту не выпускает только ленивый", "таковы требования рынка", "давление конкурентов", "пожелания клиентов". Необходимо понять, какая цель преследуется банком. Вряд ли для небольшого или среднего банка можно считать правомерным утверждение, что с выпуском международных банковских карт увеличится количество клиентов. Это возможно, но не стоит ожидать, что рост будет настолько значительным, что позволит покрыть все затраты. Чаще всего небольшие и средние банки успешно действуют на занятых ими нишах, обслуживая ограниченный и устоявшийся круг клиентов. Сколько этих клиентов? Какой процент из них пожелает открыть в банке международные карты? Как эти карты будут использоваться? Вот круг вопросов, на которые необходимо ответить. Не надо забывать об имиджевой и рекламной составляющей карточного проекта, ведь несколько сотен, а то и тысяч карт с логотипом банка - это неплохая реклама. Находясь в кошельке клиента, карты постоянно напоминают ему о банке, при оплате в торговых и сервисных точках самим фактом их предъявления информируют кассиров и стоящих рядом покупателей о том, что есть такой банк, который как минимум с технической точки зрения не хуже других и которому в определенной степени доверяют платежные системы, согласившиеся на размещение наименования этого банка рядом со своими логотипами. Понимание своей клиентской базы, ее нужд и возможностей позволит определиться и с продуктовым рядом, что, в свою очередь, даст возможность более четко проработать проект, заказать именно те продукты, которые востребованы, и не распыляться на весь возможный продуктовый ряд, предлагаемый платежными системами. Иногда банку достаточно ограничиться одним-двумя продуктами, чтобы полно и точно удовлетворить свои бизнес-задачи и потребности своих клиентов. Четкое понимание целей, возможностей, задач и сроков поможет успешно пройти первый этап проекта - выбор банка-спонсора. Рассмотрим принципы, которыми следует руководствоваться банку при выборе спонсора. 1. Надежность. Рекомендуя банк платежной системе, банк-спонсор принимает определенные риски, эти риски в той или иной мере страхуются остатками, которые банк размещает для осуществления/обеспечения своих расчетов. В то же время банк оказывается практически незастрахованным от финансовых проблем своего спонсора, и проблемы эти заключаются даже не в опасности потерять некоторые суммы, размещенные на корреспондентских счетах. Сейчас требования спонсоров достаточно лояльны, а возможность контролировать авторизационные потоки и блокировать операции в случае недостаточности средств на корреспондентском счете позволяет минимизировать остатки спонсируемых банков. Главный риск - перерыв в расчетах и проблемы с приемом карт у клиентов банка. 2. Экономическая выгода. Целью любого коммерческого банка является извлечение прибыли. Хотя для большинства малых и средних банков при запуске карточных проектов задача окупаемости не ставится и бизнес банковских карт является прежде всего бизнесом масштабов, следует проработать проект как минимум таким образом, чтобы с ростом масштабов эмиссии карт затраты на поддержку и обслуживание проекта окупались доходами. 3. Технические возможности банка-спонсора. Определив профиль клиента, следует определить его потребности. Если банк ориентирован на реализацию зарплатных проектов для предприятий со средним и низким уровнем дохода сотрудников, не стоит искать банк-спонсор с развитым продуктовым рядом и переплачивать за возможность предоставления клиентам услуг интернет-банкинга, мобильных платежей и тому подобных "новомодных штучек". Следует обеспечить четкую и безотказную работу банкоматов, возможность максимально быстрого и аккуратного зачисления заработной платы. То есть необходимо предоставить держателю карты минимум простейших сервисов, но на самом высоком качественном уровне. Неверно утверждение, что люди с невысоким уровнем дохода могут пользоваться банковскими услугами среднего качества. Наоборот, именно этой категории клиентов банк должен доказать свою полезность и незаменимость. Сделать это можно только тогда, когда клиент получит все то, что он имел при отсутствии банковской карты, и приобретет что-то еще, не менее полезное, чего ранее он был лишен или за что был вынужден платить дополнительные деньги. Следует помнить, что для данной категории клиентов время стоит дешевле денег. Возможно, следует обратить внимание на банки с широкой сетью выдачи наличных и в общем спонсорском пакете получить возможность использования инфраструктуры банка-спонсора на максимально выгодных условиях. Если же банк, наоборот, ориентирован на узкую группу клиентов с высокими доходами, следует обратить внимание на тех спонсоров, которые специализируются на обслуживании VIP-клиентов, т.к. данные банки, скорее всего, обладают специальными техническими возможностями, а главное - и дальше будут стремиться обеспечить сервис на самом современном уровне. 4. Отсутствие взаимной конкуренции на занятой банком нише клиентов. Выбирая банк-спонсор, следует убедиться, что с ним нет пересечения по той группе клиентов, для которой банк реализует проект. Есть два пути решения данной проблемы. Первый - обмен информацией о клиентах - явление маловероятное в среде банкиров. Вряд ли следует ожидать, что в ответ на откровенность банка о том, для кого готовится проект, коллеги из банка-спонсора ответят такой же откровенностью и заверят, что работа именно с этими клиентами не входила и не будет входить в сферу их интересов. Более эффективным является второй путь - построение работы с банком-спонсором таким образом, чтобы информация о клиенте банка, которая так или иначе окажется в руках спонсора, была сведена до минимума и не позволяла последнему адресно обратиться к этому клиенту с более выгодным предложением. Наиболее адекватно такой задаче отвечают спонсоры, работающие с независимыми процессорами. 5. Возможность компромисса. Пытаясь достигнуть максимума эффекта в применении первых трех принципов, не следует забывать, что только взаимовыгодное сотрудничество является залогом успеха проекта. Банк рискует, замыкая свои расчеты с платежной системой на третью сторону, но не следует забывать, что эта третья сторона несет полную финансовую ответственность за банк перед платежной системой, следовательно, будет стремиться минимизировать свои риски и максимально застраховать себя. Пытаясь уменьшить остатки на корреспондентских счетах в банке-спонсоре, банк должен отдавать себе отчет о возможности возникновения негативных последствий для себя и своих клиентов, которые могут крыться в кажущемся успехе: необходимость жестко отслеживать и своевременно пополнять корреспондентский счет и бескомпромиссная реакция партнера на ошибки банка, а как следствие - все те же проблемы с расчетами у клиентов банка. Увлекаясь минимизацией платежей в пользу партнера, не надо забывать о том, что банк, его нужды и интересы встретят должное понимание и поддержку спонсора тогда и только тогда, когда спонсор будет видеть для себя бизнес в работе с этим банком. Наличие бизнес-составляющей во взаимодействии с банком-спонсором - надежный залог того, что не возникнут конфликты из-за клиентов. Если банк-спонсор достаточно хорошо зарабатывает на каждом клиенте и понимает, что затраты на то, чтобы сделать этого клиента своим, будут сопоставимы с той выгодой, которую он приобретет от "обращения" клиента, конфликт будет исчерпан, даже не начавшись. Отсюда вывод: договариваясь с банком-спонсором, надо строить отношения таким образом, чтобы клиент банка был для спонсора своим клиентом, без необходимости претворять данный тезис в жизнь в прямом смысле. Часто от банков в процессе переговоров можно услышать: "Мы открываем проект, дайте нам возможность его развить с минимальными затратами, и тогда будет отдача и для вас". Банку следует четко понимать, что для банка-спонсора спонсорство - это бизнес, следовательно, деятельность в этой сфере должна давать незамедлительный эффект. Для банка, вступающего в международную платежную систему при спонсорстве, вхождение в карточный бизнес может носить элемент венчурности, но не для банка-спонсора. Поэтому, прибегая на переговорах к обещаниям скорого и успешного развития, необходимо отдавать себе полный отчет, что для того, чтобы данный тезис был воспринят и банк-спонсор вместе с банком авансировал свои средства в данный проект, банк должен гарантировать обещанное развитие и компенсировать спонсору отказ от получения ожидаемых доходов с момента вхождения спонсора в данный проект. Предъявляя к спонсору требования по обеспечению той или иной "новомодной" карточной функциональности, банку следует быть готовым к отсутствию этого обеспечения или готовности к его реализации банком-спонсором за отдельную достаточно ощутимую плату. Возможно, это вызвано не технической отсталостью банка-спонсора и/или его желанием получить дополнительную прибыль, а устоявшимся у банка-спонсора ожиданием отсутствия экономического эффекта от внедрения той или иной услуги. Крупные банки в своем развитии руководствуются жесткими планами и определяют стратегию и приоритеты. Часто стратегическое планирование основывается не только на экспертных оценках, но и на дорогостоящих исследованиях рынка, которые показывают, что те или иные услуги, "распиаренные" журналистами и маркетологами, на деле пользуются спросом только у узкого круга клиентов, и цена, которую такие клиенты готовы платить, не окупает даже текущей поддержки, не говоря уже о первоначальных вложениях. Банк должен постараться выяснить, почему та или иная интересующая его услуга до сих пор не реализована и когда банк-спонсор планирует ее реализовать. Итак, выбор сделан, контракт на вступление с банком-спонсором подписан, банки устанавливают корреспондентские отношения, и можно двигаться вперед. Теперь комплекс задач, которые предстоит решить, сводится к мероприятиям, носящим технический характер. Большинство банков, которых могут порекомендовать платежные системы, уже в течение нескольких лет успешно развивают спонсорские программы, а следовательно, знают все или почти все подводные камни, с которыми может столкнуться неофит, вступающий в международную платежную систему. В этом смысле опыт спонсора и его готовность делиться знаниями и оказывать необходимую помощь являются залогом успеха проекта банка. Первый шаг состоит из трех параллельных процессов: а) подготовки пакета вступительных документов международных платежных систем. Перечень документов предоставляется банком-спонсором и включает в себя его отчетность, бизнес-планы по выпуску карт, созданию инфраструктуры по их обслуживанию и типовые договоры платежных систем; б) выбора программного обеспечения, которое будет взаимодействовать с программным комплексом процессингового центра банка-спонсора. Некоторые спонсоры рекомендуют базовое программное обеспечение собственной разработки, отвечающее элементарным требованиям банка с точки зрения ведения счетов, бухгалтерского оформления операций и подготовки необходимой отчетности. Данное "коробочное" решение чаще всего запрограммировано на взаимодействие с процессингом банка-спонсора и требует от банка интеграции с собственной банковской системой. Другие спонсоры, наоборот, предоставляет полную свободу выбора с точки зрения банковского программного обеспечения, выдвигая только требование поддержки информационного обмена в форматах, предоставляемых процессингом. И в первом, и во втором случаях следует незамедлительно начинать работы по установке, наладке и тестированию программ, т.к. это одна из наиболее трудоемких задач любого карточного проекта, без решения которой невозможен его успешный запуск; в) разработки дизайна карт банка и выбора производителя пластика. Казалось бы, простая задача, но на деле зачастую грозит простоями и потерей темпа. Следует помнить, что срок изготовления карт может составлять 7-9 недель с момента получения банком идентификаторов в платежной системе. Если к этому моменту банк еще не представляет, как будет выглядеть его пластик, он может столкнуться еще с одним узким местом проекта, которое сведет на нет все его усилия, усилия спонсора и платежной системы по запуску проекта в оптимальные сроки. Единственный совет, который можно дать малому и среднему банку, разрабатывающему дизайн собственных международных карт: постараться сделать так, чтобы логотип банка не терялся на красочном и привлекательном дизайне.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Вступление банка в международную платежную систему посредством спонсорства» з дисципліни «Пластикові картки»
