ЕВРОПЕЙСКАЯ ДИРЕКТИВА ПО СОЗДАНИЮ СОВЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
Европейская директива по созданию советов предприятий, вступившая в силу 22 сентября 1996 года, обязательна для всех компаний 14 стран Европейского союза (всех, за исключением Великобритании), а также таких стран Европейской экономической зоны, как Норвегия, Исландия и княжество Лихтенштейн. Директива обязывает предприятия этих 17 стран с численностью работников более 1000 человек (150 таких предприятий действует в двух и более европейских странах) создать советы предприятий или процедуры, позволяющие регулярно информировать и консультировать наемных работников через их представителей.
•
Такие встречи отличаются тем, что на них разворачиваются дискуссии по любому вопросу, касающемуся эффективности предприятия, — до принятия окончательного решения. Иногда взгляды группы передаются наверх; иногда решение принимается руководителем на глазах и в присутствии тех, кто внес вклад в выработку этого решения. Когда руководитель не прислушивается к мнению коллектива, он перестает быть лидером бизнеса и возвращается к статусу наемного управляющего. Так называемые менеджеры этого калибра вообще не слушают: они игнорируют, забывают, искажают или неправильно понимают большую часть того, что слышат.
ДЖОН АДАИР Крупная промышленная компания «Портленд Пауэр Юнитс Лтд.», выпускающая дизельные двигатели, решила вложить деньги в расширение территории, присоединив соседнюю стоянку автомашин. Новый руководитель Марк Эванс разработал хитроумный план перестройки, который должен был минимизировать помехи производству при разрушении стен. Он изменил график работы и заказал новое оборудование у фирмы, которая поставляла его в прошлый раз. В результате все погрузилось в хаос. Руководители производственных подразделений заявили, что с ними никто не консультировался и что строительные работы, вне всякого сомнения, задержат исполнение нового важного заказа из Китая. Профсоюз заметил, что новый график работы неприемлем. «Они могли бы сэкономить кучу денег и решить множество технических проблем, если бы заказали новое немецкое оборудование, которое мы видели во время посещения завода во Франкфурте», — добавил один из руководителей отделов. В конечном итоге Эванс вынужден был признать, что не прислушался к мнению тех, кто лучше его разбирался в оборудовании, планировке новых помещений и составлении графиков работы. Его неумение слушать обошлось «Портленд Пауэр Юнитс Лтд.» в два миллиона фунтов. Теперь он работает в другой организации — возможно в вашей. Консультативные совещания могут отличаться от формальных дискуссий по вопросам менеджмента присутствием таких тем, как система оплаты труда, определение квалификации, расчет рабочего времени, отпуск и оплата за работу в выходные. В последнем случае избранные представители рабочего коллектива посредством профсоюза стремятся достичь формального соглашения, вне всякого сомнения относящегося к кругу «индивидуальных потребностей» в модели трех кругов. При консультациях активным членам коллектива организации предлагают внести свой вклад в принятие решений — с точки зрения здравого смысла, задач и целей, а также формы структурной организации, позволяющей достичь этих краткосрочных и долгосрочных целей. Поскольку представленные в модели круги пересекаются, не всегда возможно отделить заботы профсоюзов от того, что относится к индивидууму, являющемуся членом данной организации. Однако различия все же существуют и забывать о них не стоит. Принято считать, что консультативная группа, официально оформленная в виде консультативного комитета, должна существовать на основе фабрики или предприятия, хотя у крупных организаций могут быть региональные, национальные или международные комитеты. Обычно объединенный консультативный комитет, состоящий из представителей администрации и работников, можно найти на предприятии с численностью сотрудников 1000 человек и более. Таким образом, он представляет собой, скорее, площадку для дебатов, а не орган принятия решений. За исключением схем промышленной демократии, где комитет становится управляющим органом, окончательные решения и вся ответственность ложатся на совет директоров. Помните о том, что частью искусства коммуникации является восприятие обратной связи. Польза ее заключается в том, что она позволяет оце-
ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ нить эффективность коммуникации. Первую реакцию — позитивную или негативную — нужно отличать от эффекта сообщения. «Интересно, — сказал мне один из руководителей, — что в бизнесе мы ожидаем и обычно получаем отклик на любую коммуникацию, даже если это всего лишь подтверждение чека, но, когда дело касается персонала, мы очень часто просто вывешиваем сообщение на доску объявлений и забываем о нем». Одно из преимуществ выхода из своего кабинета (если он у вас еще имеется) и бесед с людьми заключается в том, что вы получаете возможность оценить поток коммуникации и его прохождение через артерии и вены организации: • Доходят ли сообщения, которые вы поручаете исполнительным руководителям передать их подчиненным, до коллективов в других странах? Почему это важное предложение о расширении или внедрении новой услуги для основных клиентов не было передано высшим руководителям? Как могло случиться, что наше голландское отделение решило эту производственную проблему еще шесть месяцев назад, а в Испании — я был там всего две недели назад — все еще бьются над ней? Почему этот молодой менеджер в Шотландии не слышал о нашей стратегии развития лидерства? Не означают ли эти слухи и неточные доклады, что наша коммуникация ухудшается? В чем проблема: в системе или в людях?
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ЕВРОПЕЙСКАЯ ДИРЕКТИВА ПО СОЗДАНИЮ СОВЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
