Герцберг и его коллеги понимали, что делают заключение, двигаясь от частного (203 инженера и бухгалтера из Питтсбурга) к общему, но они чувствовали, «что небольшое количество индивидуальных различий в появлении факторов и эффектов говорит в пользу применимости наших выводов за границами той небольшой выборки, с которой мы работали». Они предсказывали, что подобные исследования для более широких групп — в смысле образования и профессии — выявят больше различий, чем при сравнении инженеров и бухгалтеров. Исследователи предполагали, что при изучении, к примеру занятых на конвейерной сборке рабочих, выявится меньше способствующих удовлетворенности факторов, однако количество неприятностей
ДЖОН АДАИР на работе вряд ли будет сильно зависеть от характера работы или уровня образования. В своей книге «Работа и человеческая природа» Герцберг сообщал о завершении семнадцати повторений оригинального исследования, в которых использовалась та же методология. Выполняли эти работы другие исследователи, и проводились они среди следующих групп работников: • • • • • • • • • руководителей в Финляндии женщин на государственной службе больничных сестер ученых руководителей производства сборщиц-женщин неквалифицированного больничного персонала инженеров в Венгрии лаборантов
ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ наоборот, ставит новые вопросы. В трех из семнадцати изучавшихся групп межличностные отношения отмечались как фактор позитивной удовлетворенности. В первой группе, в которую входили руководители низшего звена муниципальных предприятий, выявилось, что хорошие отношения с подчиненными в большей степени способствовали удовлетворенности, чем плохие — неудовлетворенности. Герцберг объяснил этот факт уровнем управления и характером организаций, в которых они работали, и посчитал его своего рода «свидетельством патологии или слабости в их схеме мотивации». Этот вывод мне кажется странным. И действительно, общее положение Герцберга, что управление (он никогда не называл его лидерством) является фактором гигиены, упрямо игнорирует тот факт, что во многих обстоятельствах человеческие взаимоотношения являются внутренними по отношению к работе в такой же степени, как и внешними. Его попытка провести границу между межличностными отношениями и формальным руководством никак не влияет на его недооценку надлежащего лидерства, способствующего удовлетворению или мотивирующего. Представляется, что у автора теории были необычно жесткие представления об управлении. Идея о том, что лидеры на всех уровнях могут знать о потребностях тех, кто работает под их началом, и стремиться удовлетворить их, похоже, даже не приходила ему в голову. В трудах Герцберга никогда не подчеркивается жизненно важное значение хорошего лидерства для достижения успеха и признания, делегирования полномочий и постановки трудных задач, хотя он и допускал, что для того, чтобы работа стала в большей степени способной приносить удовлетворение, может потребоваться надлежащее руководство. Приведем пример высокомерного отношения Герцберга к двум группам женщин, находящихся на государственной службе, которые находят некоторое удовлетворение в эффективных межличностных отношениях со своими подчиненными и коллегами. В «рациональном объяснении» Герцберга эти невинные чувства были интерпретированы как «слабость мотивации... вызванная неуверенностью женщин в своей способности конкурировать в традиционно мужской сфере деятельности». Эти комментарии иллюстрируют опасность того, что черта, которую Герцберг проводил между «удовлетворенностью» и «неудовлетворенностью», между содержанием работы и ее контекстом, может превратиться в прокрустово ложе, к которому подгоняются все факты. На самом деле существуют веские свидетельства, как мы впоследствии увидим, что лидерство и хорошие человеческие взаимоотношения способствуют как успехам в работе, так и индивидуальной удовлетворенности от труда. Как вы уже, наверное, догадались, гипотеза о существовании отдельных факторов, способствующих и не способствующих удовлетворенности, встретила возражения. Последующие работы размыли эту резкую границу, продемонстрировав, что внутренние факторы могут способствовать неудовлетворенности, а внешние (или контекстуальные) факторы могут вносить вклад в удовлетворенность работой.
401
Герцберг пришел к выводу, что все эти исследования подтвердили его теорию «мотивации — гигиены». Любые отличия между их результатами и результатами исследований в Питтсбурге можно было объяснить. Так, например, тот факт, что зарплата была всего один раз упомянута в качестве важного фактора неудовлетворенности и не появлялась в качестве фактора удовлетворенности, подтверждал точку зрения Герцберга, что деньги по большей части принадлежат к факторам «гигиены» или окружающего работу контекста. Аргументация этого положения выглядит следующим образом. 1. Когда негативный эффект зарплаты соединяется с вызывающим неудовлетворенность событием, он сохраняется гораздо дольше, чем позитивный эффект зарплаты, соединенный с вызывающим удовлетворенность событием. 2. В негативном смысле деньги всегда отражают неудовлетворенность другими факторами гигиены, а в позитивном смысле они всегда сопровождаются повышением в должности или указывают на него. 3. Все потребности гигиены связаны с зарплатой, и поэтому оплата является самым наглядным, понятным и афишируемым фактором в мире труда. Оплата проникает в мысли и слова людей, когда они оценивают свою работу. В этих обстоятельствах совсем неудивительно, что она является для человека фактором, способствующим удовлетворению. Если столько потребностей гигиены удовлетворяется при помощи денег, трудно не воспринимать их как источник счастья. Отношение Герцберга к другой «инверсии», как он называл явление, когда «мотиватор» считается фактором, вызывающим неудовлетворенность, и
ДЖОН АДАИР
ЭФФЕКТИВНАЯ
МОТИВАЦИЯ
Выше мы уже отмечали важное различие между удовлетворенностью в работе и удовлетворенностью работой. Однако те. кто попытался дать обзор литературы по «противоречиям Герцберга», пришли к выводу, что противоречие внутренних и внешних факторов не совсем адекватно отражает источники позитивного и негативного отношения к работе: короче говоря, их можно рассматривать как упрощение. К позитивным аспектам можно отнести тот факт, что исследование Герцберга и его коллег, а также работы, вызванные появлением его теории, по крайней мере подтвердили, что работа в промышленности и крупных организациях может быть средством для удовлетворения разнообразных потребностей человека. Кроме того, к важным открытиям можно причислить то, что если работа не обеспечивает соответствующих средств удовлетворения «низших» потребностей, то она воспринимается как в значительной мере неудовлетворительная — в большей степени, чем если в ней отсутствуют внутренние факторы удовлетворенности. ЕСЛИ постройка моста не обогащает восприятие тех, кто его возводит, тогда мост вообще не следует строить. Франц Фэнон
Парадоксально, хотя Герцберг ничего не говорил о важности лидерства в управлении, внедрение его программы реформирования, или обогащения, труда в промышленности опирается именно на этот фактор. К счастью, появление теории Герцберга совпало с растущим пониманием того, что лидерство на всех уровнях, включая самый высший, является жизненно необходимым в свете выходящих на первое место инноваций и перемен. Как сказал Перл Гилленхаммар, президент шведского концерна «Вольво»: «Лидер имеет мужество сделать ставку на определенную идею и рискнуть совершить ошибку. Лидер способен установить новые границы, преодолев существующие ограничения концепций и действий. Только при помощи такого лидерства мы можем удерживать наши организации и не позволить им плыть по течению, без всякой цели и смысла». Он проводил в жизнь свои идеи, и в этом вы можете убедиться на приведенном ниже примере.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Перспективы теории Герцберга» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
