Все возрастающий спрос на ваше время будет заставлять вас выстроить приоритеты и делегировать «все, что потребляет ваше время и не является важным», в качестве одного из главных правил вашей работы. Соотношение «затраченное время/важность» следует всегда иметь в виду. Вы сами не захотите потратить большой отрезок вашего времени на менее важные аспекты вашей работы, а лишь немного времени на весьма важные дела. Обычные кандидаты для делегирования должны быть в состоянии выполнить более рутинные или административные части вашей работы. Будет, однако, ошибкой полагать, что вы можете делегировать все административные вопросы и сконцентрироваться только на лидерстве.
ДЖОН ДДАИР Поскольку руководство людьми является одной из ключевых функций лидерства, конечно, рутинные дела не могут быть наиболее приятной частью вашей работы, но в каждой профессии есть элементы тяжелого труда. Следует признать, что рутинные дела требуют достаточно большого внимания с нашей стороны и выполнять их следует весьма тщательно. Если вы являетесь руководителем верхнего уровня, вы по мере возможности должны постараться избегать всех издержек, связанных с чрезмерным вовлечением в административную работу. Глава одной большой химической корпорации был совершенно прав, когда говорил: «Я делегирую все, что может быть определено. Это освобождает меня от излишнего беспокойства по поводу работы, которая мной делегирована, и дает мне свободу уделять больше времени перспективному планированию, которое определяет будущую жизнь. Как только задачи четко определены, они должны быть делегированы. В моей практике я должен отобрать работы, которые знаю лучше всего, контролировать такие работы для меня легче всего, и я должен делегировать их в первую очередь. Затем, после того как следующая работа была определена и мы можем подобрать штат сотрудников для ее выполнения, она также должна быть делегирована». На любом уровне ответственности жизненно важно держать в поле вашего зрения все ваши текущие виды деятельности для того, чтобы вы могли увидеть, какие из них созрели для делегирования. Один генеральный директор говорил мне: «Я спрашиваю себя, есть ли среди моих сотрудников кто-то, кто может справиться с проблемой. Если да, то задачу следует делегировать. Я оставляю для себя только те задачи, с которыми никто из моих сотрудников не может справиться, и последовательно решаю их».
ЭФФЕКТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ Основная цель делегирования заключается в создании эффективно работающей организации, которая не может быть достигнута, если фирма управляется только одним мастером на все руки. Правильный подход заключается в передаче задач или функций другим, хотя вы остаетесь ответственным за их решение в процессе выполнения или за конечный результат. Вы должны наделить сотрудника такими полномочиями, чтобы он был в состоянии выполнить задачу, за собой же вы оставляете необходимый уровень контроля за процессом выполнения задачи, причем этот вопрос следует согласовать с подчиненным. Следует отметить, что делегирование является весьма эффективным инструментом для развития уверенности в своих силах и способностей подчиненных: это помогает им расти. Большое искусство делегировать задачи выше нынешних полномочий сотрудника, так что они напрягают все свои силы. «Я использую делегирование как могущественное мотивационное оружие», — сказал один директор по маркетингу. Очевидно, что следует соблюдать баланс между задачами, которые должна решать компания, и необходимостью развития личностей, работающих в компании. Диких лошадей не стоит ставить во главе табуна. Многие старшие менеджеры согласны с руководителем австралийской угольной компании, который писал: «Я отказался от двух успешных председателей, которые поручали слишком много другим, может быть вследствие внешних интересов. Процесс уменьшения власти и функциональных обязанностей, уже переданных, привел к большим трудностям. В основе моего делегирования лежит уверенность, что я никогда не столкнусь с серьезными непредвиденными последствиями». Многие менеджеры в промышленности и в аналогичных организациях в других видах бизнеса не могут решиться сами делегировать большее число задач и функций. Они хотят все делать сами. Они не делегируют потому, что они не хотят делегировать. Очень часто они являются трудоголиками, которые работают сверх всякой меры. Ужас начинается тогда, когда такие люди достигают уровня своей некомпетентности. Большие организации вскоре теряют свою движущую силу, когда у руля стоит человек, не умеющий или не желающий делегировать, и все крупные решения и даже совсем не крупные должны приниматься одной-единственной персоной. Следующие несколько примеров проиллюстрируют подобные точки зрения. В чем сила любого менеджера — в умении много работать и в готовности нести ответственность, но его сила может обратиться в слабость. Адмирал, который готов стать прославленным лейтенантом-артиллеристом, — это общая черта всех организаторов. Он работает без остановки, детали привлекают его так, как железо притягивается к магниту. Но люди интерпретируют его поведение так, как будто он недостаточно доверяет им. Конечно, такой лидер не сможет совершенствовать управление группой или вырастить достойных преемников.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Работа на перспективу» з дисципліни «Мистецтво управляти людьми й самим собою»
