Опыт каждого из нас свидетельствует о том, что в реальной жизни далеко не все надежды сбываются, как бы мы ни страховали себя, как бы ни пытались все предусмотреть. Человек очень часто оказывается в ситуациях, которые достаточно трудно предвидеть. Партнеры, с которыми приходится иметь дело, порой поступают не по общепринятым, а по своим собственным правилам. Неожиданность выбивает из колеи, человек оказывается в растерянности, ослабевает его способность четко и здраво мыслить. Умение справляться с неожиданностями, раз уж их все равно не удается предусмотреть в полном объеме, является важным для всех, кто ведет переговоры. Назовем некоторые психологические факторы неожиданностей, которые часто встречаются в ходе переговоров. - Чувство страха перед неожиданным. Страх даже подготовленных людей объясняется тем, что они не знают, что будет дальше и уже заранее боятся не справиться с тем, что им предстоит. Эти две причины тесно связаны между собой. Даже будучи осведомленным (предположительно или очевидно) о том, что именно произойдет, человек все рабно опасается неожиданностей, могущих повлечь за собой неудачу или провал. Страх перед неожиданным и страх ожидания собственной неудачи или провала тесно взаимосвязаны. Основной психологический прием в борьбе с чувством страха перед неожиданностью - это формирование внутреннего позитивного настроя как способ реагирования на данную ситуацию. Позитивное мышление - наиболее эффективная психологическая техника в ситуациях неожиданности. - Неожиданное сопротивление другой стороны. Оно задевает человека именно потому, что он вовсе не ждет подобной реакции, так как, по его мнению, ее не должно быть. Очень часто неожиданное сопротивление действительно оказывается немотивированным, нелогичным, непонятным. Это сбивает с толку, обескураживает, нередко заставляет человека пережить настоящий шок. Существует эффективная психологическая техника, позволяющая справиться с неожиданным сопротивлением и, прежде всего, со своим собственным полубеспомощным состоянием. Она такова. Нужно сделать приличную паузу, вдохнув в себя побольше воздуха; успокоиться, расслабиться, не произнося ничего вслух. В этот момент важно провести внутреннее самовнушение с помощью формул-утверждений или приказов, например: "Я со- вершенно спокоен", "Я абсолютно уверен в себе"; "-Я готов ко всяким неожиданностям и это первая из них". Полезно преобразовать модель поведения партнера из внешне негативной в позитивную. Это позволит увидеть и позитивно оценить неожиданное сопротивление партнера. Желательно задать вопросы для выяснения причины, побудившей партнера оказать сопротивление. Постараться выиграть время для обдумывания сложившейся ситуации, прямо заявив партнеру, что вы не ожидали его сопротивления своим действиям, а потому не готовы отреагировать немедленно, -Повторив слово в слово то, в чем вы усмотрели сопротивление, сделать паузу, побуждая партнера к объяснению. - Неожиданные идеи и предложения. Когда стороны готовятся к переговорам, то они обычно прорабатывают все возможные варианты развития переговорной ситуации. Они стремятся представить себе, что конкретно может захотеть их партнер, как он будет вести себя при обсуждении тех или иных вопросов. Обычно формирующиеся предположения оказываются близкими к реальности, хотя и не всегда удается совершенно точно предсказать линию поведения партнера. Нередко, однако, возникают ситуации, когда одна из сторон вдруг совершенно неожиданно высказывает идею или делает предложение, которые, казалось бы, противоречат элементарной логике переговоров, ожиданиям и прогнозам другой стороны. Психика человека устроена так, что он обычно легко соглашается с известным и общепринятым положением и столь же легко отвергает предложение, не укладывающееся в рамки обычного представления о том, что и как должно быть. Поэтому на всякое высказанное одними участниками переговоров нетипичное предложение может последовать отрицательная реакция других участников. Так же реагирует человек, если идея, пусть даже хорошая, высказана не им, а кем-то другим. Словесная реакция на такие ситуации обычно осуществляется по формуле "Да, но...". Какие модели поведения могут быть более или менее эффек-' тивными в случаях выдвижения партнерской стороной неожиданных идей и предложений? К их числу можно отнести, например, любопытство, поиск доказательства, проявление твердости. Когда участник переговорного процесса сталкивается с неожиданной и нетипичной ситуацией, весьма полезно спросить у себя и У других: "А что будет, если сделать именно так?", "А что, если попробовать?", "Чем это обернется?" и т. п. Поиск ответов на подобные вопросы позволяет представить себе картину возможного развития переговорной ситуации в том случае, если будет достигнуто согласие партнеров. Вопрос о доказательствах - весьма важный и ему будет уделено специальное внимание в теме об убеждающем воздействии. Здесь отметим лишь, что для постижения истины нужны факты и только факты. Прежде всего необходимо убедиться, что правильно понято сказанное партнером по переговорам. Проблема понимания тоже необычайно важная и ей тоже будет посвящена своя тема. Здесь заметим только, что полезно не быть слишком самоуверенным, полагая, что сказанное партнером понято именно так, как он этого хотел. Почти всегда присутствует некоторый риск, что отдельные факты и заявления партнера можно истолковать превратно или вовсе их не понять. Поиск и проверка доказательств обычно предполагают постановку такого количества вопросов, которое необходимо для понимания сути дела. Кроме того, здесь должен решаться и вопрос о том, насколько тщательно продумана идея, высказанная партнером, не родилась ли она спонтанно. Психотехнологии постановки вопросов также посвящена отдельная тема. Проявление твердости - очень важный момент в переговорах. Этой способностью необходимо уметь обладать. Проявлять твердость необходимо тогда, когда вдруг неожиданно или необоснованно и несправедливо партнер обрушивается на другую сторону с критикой. Подводить итоги и делать поспешные выводы, когда до окончания переговоров еще далеко, не самый лучший ход. Проявление твердости в такой момент - вещь весьма разумная. - Неожиданное сотрудничество. Это безусловно приятный сюрприз, особенно в ситуациях, когда все свидетельствовало о том, что партнер окажет сопротивление. Далеко не всегда может быть правильно понят этот неожиданный ход, и потому не следует впадать в излишнюю подозрительность и задавать вопросы типа: "А вы уверены, что хотите этого?" Тем более, задумавшись в поисках ответа, он может ответить отрицательно, что приведет к крушению надежд на неожиданное сотрудничество. Вместе с тем следует учитывать, что повод для подозрения может быть весьма весомый. Если сторона готовилась к долгим и изнурительным переговорам и знает, что проблема не простая, а запутанная, ей стоит задуматься над тем, почему вдруг партнер ни с того ни с сего идет на попятную и предлагает сотрудничество. Высказывать в этом случае ответную готовность к сотрудничеству можно не спешить, поскольку легко попасть в расставленную ло- вушку. Что же в таких случаях делать? В таких ситуациях полезнее всего проанализировать свои подозрения, а также этические аспекты переговоров, проверить партнера на искренность, а самого себя -на понимание возникшей ситуации. Проверка на искренность - одна из наиболее сложных проблем в переговорном процессе. Обычно источником информации об искреннем или неискреннем поведении партнера служит так называемый "язык тела" - невербальное (несловесное) поведение партнера. Этому специально посвящены три темы курса. Если предложение партнера о сотрудничестве стало для стороны неожиданным, необходимо убедиться еще и еще раз в том, что оно понято правильно, то есть именно так, как высказал его партнер. Для этого полезно применить словесные формулы "подытоживания", например: "Могу ли я воспринять Ваше предложение в таком контексте?", "Хочу еще раз убедиться в том, что я понял все верно. Итак..." и т. п. Трудности при решении какой-то проблемы обычно имеют общий недостаток - дефицит времени, нередко острый. Что можно в таких ситуациях предпринять? Наиболее эффективной моделью поведения может стать стремление выиграть немного времени. Для этого надо предложить (и настоять на своем) перенести или отсрочить обсуждение неожиданно возникшей проблемы, заняться чем-нибудь несущественным в слегка замедленной манере, например, налить себе и партнеру чашечку кофе или приоткрыть окно и т. д. Результаты научного исследования опыта ведения переговоров в Новосибирске выявили следующие неожиданности и трудности в ходе переговоров. Условия коммерческой сделки на момент переговоров не соответствовали условиям, предлагавшимся партнерами несколько, ранее в ходе случайной встречи на Сибирской ярмарке. Агрессивность, напор и наглость партнеров. Повышение цен на кожевенное сырье, что повлияло на рост согласованной ранее продажной цены обуви. Недоверие фирмы к фактам, с помощью которых руководитель медицинского учреждения характеризовал проделанную фирмой работу по оборудованию рентген-кабинета; все проделанное было перемеряно и пересчитано и сверено со сметой фирмы; были выявлены серьезные приписки, в результате чего устанавливалась явная недобросовестность фирмы. Отказ фирмы-партнера закончить начатую работу со ссылкой на то, что это не оговорено в договоре; на самом деле это противоречило реальному положению дел; обращение к договору подтвердило неправомерность данного утверждения. Вмешательство некомпетентного в области архитектуры заказчика в проект авиатерми- нала (согласие с проектом в целом сопровождалось выраженным разногласием во многих деталях); выставление требований, которые не могли быть реализованы в проекте вообще. Переговоры велись относительно оптовых закупок, а расчеты цен были ориентированы на розничных покупателей; перерасчеты увеличили сроки переговоров. Требование со стороны покупателя о транспортировке товара транспортом продавца и за его счет в качестве компенсации за оптовые скидки. Отсутствие свободных емкостей для хранения нефтепродуктов. Необходимость поиска новых поставщиков мясопродуктов. Переход мясокомбината на выпуск новой продукции. Различие статусных позиций участников переговоров: с одной стороны - директор фирмы, с другой - менеджер отдела по взаимозачетам; переговоры шли в другом городе на территории директора фирмы; по независящим от участника переговоров причинам произошло его существенное опоздание на переговоры, из-за чего возник дефицит переговорного времени, к тому же опоздал менеджер отдела, а его ожидал директор фирмы. Несогласованность позиций и действий по предмету переговоров между руководителями одной из сторон переговорного процесса (директором и его заместителем), в результате чего сама переговорная ситуация усложнилась, но не изменились ограниченные полномочия участника, представлявшего эту сторону. Покупатель рассчитывал на дополнительные скидки из-за личного знакомства, однако продавец не был в них заинтересован, так как закупалась незначительная партия оборудования. После подписания контракта выяснилось, что в данный момент на складе оборудования нет нужных маслозаводу сепараторов; их пришлось ждать 12 дней, что потребовало дополнительных затрат. Медлительность партнера при заключении договора. Требование очень больших сроков для расчета. Порядок предоставления продукции: в первую" очередь - менее ликвидную, во вторую очередь - более ликвидную. Несопоставимость двух разных менталитетов: представителей фирмы Daewoo (Южная Корея) и отечественной фирмы; первые потребовали дополнительных гарантий, что привело в полное недоумение отечественного бизнесмена. Внезапное согласие южно-корейского партнера с некоторыми пунктами договора, по которым по всем прикидкам ожидалась упорная битва. Отсутствие личного контакта при проведении предварительных переговоров, обусловленное отдаленностью местонахождения партнера. Высокая агрессивность партнера, высказанная им в требовании-ультиматуме.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «НЕОЖИДАННОСТИ В ПРОБЛЕМАХ» з дисципліни «Психологія переговорів»
