У сучасних умовах, коли стандартним набором продуктів до- свідченого споживача неможливо здивувати, виникає необхідність у створенні нових, специфічних, індивідуалізованих банківських продуктів, впровадження яких знаменує перехід на новий ступінь розвитку індустрії фінансових послуг. Розробка та вдосконалення банківських продуктів є домінуючим напрямком інноваційної ді- яльності банків, що отримала назву банківського інжинірингу. Слово «інжиніринг» (англ. engineering) походить від латинсько- го ingenium, що означає винахідливість. Такий вид діяльності, що включає різнопланові інженерно-консультаційні послуги, з’явився у розвинутих країнах у 60-х роках ХХ ст. За аналогією, банківським інжинірингом називається процес створення кредитними інститу- тами інноваційних продуктів, що відповідають потребам клієнтів та власним інтересам банків, який викликається змінами у зовнішньо- му та внутрішньому середовищах їх функціонування. Говорячи про сутність та механізм банківського інжинірингу, не- можливо обійти увагою тлумачення понять «банківський продукт» та «банківська послуга», які дуже часто ототожнюються, а іноді, навпа- ки, розглядаються вченими в діаметрально протилежних аспектах. Банківський продукт можна визначити як конкретний спосіб, яким банк надає або готовий надавати ту чи іншу послугу клієнту. Це впо- рядкований, внутрішньо узгоджений та документально оформлений комплекс дій співробітників банку (процедур), що складає завершену технологію обслуговування клієнта. Під банківською послугою розу- міється результат або корисний ефект цілеспрямованої діяльності банківських працівників, що полягає у задоволенні існуючої потреби клієнта. Отже, реалізація банківського продукту у процесі обслуго- вування означає отримання клієнтом банківської послуги. Тому на- дання послуги неможливо без наявності певного спектру банківських продуктів, які виникають як результат банківського інжинірингу. Сучасні банки використовують різні варіанти організаційної структури та підходи для забезпечення інноваційної діяльності. У
70 Банківські інновації банку може бути створений окремий автономний підрозділ, який відноситься до мідл-офісу, у більшості випадків підпорядковується вищому керівництву банку та має постійно працюючий персонал. Іншим варіантом є організація відповідних підрозділів у функціо- нальних службах банку (маркетингу, стратегічного розвитку тощо), що спираються у своїй діяльності на інші відділи для вирішення окремих аспектів процесу створення та впровадження нововведень. Для реалізації окремих інноваційних проектів можливе створення внутрішніх венчурних підрозділів, яким надаються достатні повно- важення для реалізації власних завдань. У вітчизняній банківській практиці протягом достатньо три- валого часу, поки спектр продуктів був обмеженим та включав стандартні традиційні пропозиції, процес створення інноваційних продуктів асоціювався з роботою маркетингових підрозділів. Про- те зараз, коли для розробки нововведень стають все більш необхід- ними спеціальні знання у різних сферах діяльності банку, а також вимагається регламентне та технологічне забезпечення надання по- слуги, ця робота, як правило, передається до окремих підрозділів. За маркетинговими службами залишається їх специфічна частина ро- боти у загальному процесі появи нового продукту: проведення мар- кетингових досліджень ринку фінансових послуг, виявлення груп потенційних споживачів, аналіз потреб клієнтів та можливих меж ціноутворення, вивчення діяльності конкурентів у сфері просуван- ня банківських продуктів, пропозиція креативних ідей. У зарубіжних банках спеціальні підрозділи інноваційної ді- яльності мають різні назви, зокрема, команда інновацій та розви- тку у Bank of America, інноваційні офіси банків Citigroup, Bank of New York, британського банку Barclays, які, до речі, були створені в останні п’ять років. У банках пострадянських країн вони найчастіше мають назву управлінь з розробки нових банківських продуктів (які можуть створюватися і за напрямками діяльності банку) або банків- ських технологій. Крім створення нововведень власними силами, останнім часом у рамках концепції «відкритої інновації» почала розповсюджувати- ся нова форма організації інноваційної діяльності – кооперування зусиль банків. Поява її була викликана такими причинами, як ве- лика ресурсомісткість деяких проектів, необхідність прискорення розробки за рахунок паралельної реалізації окремих стадій тощо.
71 Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг Форми такої взаємодії достатньо різноманітні: стратегічні альянси, угоди про співробітництво, про передачу ноу-хау тощо. Світовий досвід свідчить, що банківський інжиніринг здійсню- ється у двох напрямках: створення нових продуктів для масового споживача та створення ексклюзивних продуктів, як правило, для VIP- клієнтів – приватних осіб та корпорацій. Слід враховувати, що клієнт, виявляючи бажання користуватися тою чи іншою послугою, що пов’язана з його грошима, закономірно проявляє невпевненість та сумніви. Тому банку необхідно зробити послуги, що пропонують- ся, для потенційного клієнта у семантичному плані – зрозумілими, в організаційно-технологічному відношенні – зручними, а в еконо- мічному – прийнятними. Для розробки нововведення необхідні різноманітні ресурси, знання, організація та координація робіт тощо, тому можна гово- рити про певну технологію проведення цього процесу, що включає декілька етапів. Першою стадією завжди є виникнення ідеї або систематизація ідей , що вже існують і виявляються шляхом маркетингових дослі- джень. З цього приводу директор однієї з українських консалтинго- вих компаній дуже образно зауважив: «Інновацію, як кубик, можна зібрати з різних елементів – імпортних, вітчизняних – своїми зусил- лями на основі інноваційної ідеї. Але для цього потрібно дану ідею оцінити, а потім організувати роботу в указаному напрямку». Етап «зародження ідеї» є складним у будь-яких організаціях, а особливо – у комерційних банках, завдяки особливостям їх тради- ційної корпоративної культури. Справа у тому, що банківські пра- цівники, як правило, звикли працювати у суворій відповідності до існуючих інструкцій, уникати помилок, діяти виключно у рамках дорученої роботи, чекати вказівок від керівництва, думаючи, таким чином, про власну безпеку. До всього цього їх спонукає висока від- повідальність за результати роботи та велика «ціна» навіть незна- чних помилок, яка знаходить відображення не тільки у фінансовому вимірі, а і у втраті клієнтів, довіри, авторитету кредитної установи. Зрозуміло , що таке, в принципі, абсолютно виправдане відно- шення до роботи не стимулює людину до творчості, не розвиває у неї незалежності, гнучкості, навіть деякої авантюрності, тобто тих якостей, що повинні бути притаманні інноваційній особистості. Тому робота по формуванню сприятливої інноваційної атмосфери у колективі повинна бути серед пріоритетних завдань вищого та се-
72 Банківські інновації реднього менеджменту фінансових інститутів, які визначають стра- тегічною метою постійний розвиток та вдосконалення діяльності організації. Разом з тим, не завжди важливо вміти генерувати ідею, цінні- шим може виявитися вміння її відшукати, адекватно відреагувати та використати як джерело досягнення успіху. П. Друкер у своїй книзі «Інновації та підприємництво» рекомендував звернути увагу на сім типових джерел інновацій. Перші три з них можна віднести до вну- трішніх, вони знаходяться у рамках організації і є зримими для її працівників: - несподівана подія – несподіваний успіх, несподівана невдача; - неконгруентність, тобто невідповідність між реальністю, якою вона є насправді, і нашими уявленнями про неї; - потреби процесів, які випливають з аналізу недоліків та слабких місць, що повинні бути усунуті. Наступні чотири джерела нововведень є зовнішніми, тому що мають походження поза межами організації: раптові зміни у струк- турі галузі або ринку; демографічні зміни; зміни у сприйняттях, на- строях та ціннісних установках суспільства; нові знання (як науко- ві, так і ненаукові). Банки також не повинні нехтувати аналізом і модифікацією досвіду з інших сфер бізнесу та співробітництвом з науковими установами. Деякі банки підключають до формулювання ідей нових продук- тів і своїх клієнтів. Так, ПУМБ на своєму інтернет-сайті розмістив ін- формацію про проведення акції «Створи свій банківський продукт», де пропонує клієнтам-фізичним особам висловлювати свої думки щодо бажаної конфігурації банківських послуг, зобов’язуючись оці- нити її та, при позитивному рішенні щодо перспективності, втілити у практику. Аналогічну пропозицію, тільки для клієнтів – юридичних осіб, робить молдовський FinComBank. Керуючись принципом «банків- ський продукт повинен розвивати та просувати бізнес клієнта», банк намагається бути не тільки продавцем послуг, а і партнером по біз- несу, що діє в інтересах клієнта. Тому корпоративним клієнтам про- понується надсилати банку запити щодо розробки індивідуальних банківських продуктів безпосередньо під існуючі у них потреби. Наступним етапом банківського інжинірингу є добір та фор- мулювання ідеї інноваційного продукту на основі аналізу можливос- тей. Спеціалістами аналізується відповідність інновації стратегії
73 Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг розвитку банку, вивчаються можливості практичної реалізації ідеї, її сумісність з нормативним та технологічним середовищем банку, визначаються споживчі властивості нового банківського продукту. Окремо аналізується економічна доцільність на основі даних про та- рифи, прогнози продажу, витрати, окупність тощо. Вивчаються ри- зики, що можуть супроводжувати реалізацію інноваційного продук- ту, та шляхи їх мінімізації, а також вплив нововведення на роботу інших підрозділів банку (з урахуванням так званої «канібалізації», тобто можливого підриву позицій інших продуктів). Надалі здійснюється розробка бізнес-процесу реалізації інно- ваційного продукту. Насамперед, необхідно описати наскрізний бізнес-процес, що охоплює всі підрозділи банку, які беруть участь у реалізації продукту, чітко визначити їх функції та відповідальність. Причому часто при розробці нового продукту достатньо модифіку- вати один з існуючих бізнес-процесів, а не проектувати його з нуля. Ця робота завершується розробкою технологічної карти процесу. Крім того, слід розробити регламенти, інструкції для виконавців, методику бухгалтерського обліку, схеми документообігу та форми необхідних документів. Четвертим етапом є технічна підготовка та розробка програм- ного забезпечення. Для підвищення ефективності нового бізнес- процесу необхідно, по можливості, автоматизувати його основні процедури. Тому на цій стадії вирішуються питання про виділення або придбання потрібного обладнання (комп’ютерна техніка, бан- комати, електронні табло, сканери, пристрої ідентифікації тощо), а також готуються технічні завдання на розробку або доопрацювання програмного забезпечення. Впровадження нового продукту неможливо без підготовки пра- цівників
банку, які повинні вивчити інструкції та регламенти, ово- лодіти новими програмними продуктами, відпрацювати відповідні методи та прийоми роботи з клієнтами. Плідна інноваційна ідея та досконало розроблений бізнес-процес можуть не дати ніяких ре- зультатів, якщо будуть реалізовуватися некваліфікованими розгу- бленими працівниками. Зрештою, останньою фазою розробки інноваційного банків- ського продукту є підготовка та реалізація маркетингового забезпе- чення, перш за все, проведення якісної рекламної кампанії нововве- дення. Крім того, слід враховувати, що після впровадження нового продукту на ринок починається, відповідно до постулатів маркетин-
74 Банківські інновації гової теорії, його життєвий цикл, який також супроводжується ді- ями маркетингового підрозділу банку: - етап зростання: відповідно до популярності нововведення банк ухвалює рішення, спрямовані на розширення клієнтури, модифіка- цію даної послуги з урахуванням специфіки конкретних клієнтів; - етап зрілості: продукт активно продається, тобто користується популярністю у клієнтів і одночасно відповідає інтересам само- го банку; - етап спаду: наступає під впливом певних об’єктивних зовніш- ніх (ринкових) та внутрішніх причин. На цьому етапі застосо- вуються такі альтернативні варіанти дій, як «пожвавлення» або «умертвіння» послуги. Слід зазначити, що ефективність практичної реалізації мето- дології банківського інжинірингу залежить від багатьох факторів. За даними проведеного у 2007 році консалтинговою компанією McKinsey опитування, 300 топ-менеджерів компаній сфери фінан- сових послуг назвали наступні три основні проблеми здійснення інноваційної діяльності: - обмежене використання інновацій, джерелами яких є клієнти, а також новаторських ідей сторонніх компаній; - відсутність організаційного механізму для ефективної побудови і фінансування інноваційної діяльності; - слабкі можливості у таких критичних для впровадження інно- вацій сферах, як створення культури інновацій та управління інноваційною діяльністю.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Сутність та механізм банківського інжинірингу» з дисципліни «Банківські інновації»
