У сучасних умовах інноваційну діяльність будь-яких компаній, у тому числі і комерційних банків, неможливо уявити без визначення та структуризації їх інноваційних стратегій. Поняття «стратегія» – грець- кого походження. Первісно воно мало військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити шляхи до перемоги. Стратегія перед- бачає наявність мети та засобів її досягнення. У науковий оборот цей термін був введений на початку 1960-х років і означав «встановлення основних довгострокових цілей і завдань під- приємства, затвердження курсу дій та розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей». Сучасних визначень стратегії достатньо ба- гато, більшість з них, з точки зору окреслення мети, фокусуються на до- сягненні конкурентної переваги, забезпеченні конкурентоспроможності компанії. Стратегія банку як програма дій, що спрямована на формуван- ня та утримання довгострокових конкурентних переваг на цільових рин- ках, відображає кількісні цілі розвитку банка та ті його внутрішні зміни, які повинні відбуватися для збільшення конкурентоспроможності. Необхідно розрізняти загальну корпоративну стратегію банка та її окремі складові – функціональні стратегії: фінансову, маркетинго- ву, інформаційну, у тому числі і інноваційну, яку можна визначити як генеральну лінію поведінки компанії з приводу використання інно-
60 Банківські інновації вацій в її діяльності. Слід відмітити, що стратегія розвитку організа- ції, як узагальнюючий план дій з досягнення певної мети, одночасно визначає та орієнтує стратегію управління інноваціями, тобто задає основи її формування і сутність. У свою чергу, інноваційна стратегія у динамічному зв’язку поглиблює, уточнює і сприяє реалізації корпо- ративної стратегії, створюючи з неї інтегроване ціле. Всі інноваційні стратегії формуються на основі системи цінностей компанії. Зрозуміло, що декілька навіть схожих кредитних інститутів оберуть різні шляхи досягнення тих чи інших поставлених цілей. Вза- галі рішення про вибір певної інноваційної стратегії ухвалюється після визначення можливих типів стратегії та в результаті проведення цілого комплексу заходів з критичної оцінки сильних та слабких сторін банку (SWOT- аналіз). При цьому необхідно враховувати, що поточна ситуа- ція постійно змінюється, наявна інформація застаріває, тому в існуючі плани розвитку неминуче потрібно вносити корегування. При формуванні інноваційної стратегії на основі даних SWOT- аналізу необхідно враховувати, що зовнішні можливості та загрози мо- жуть взаємно трансформуватися, раптово проявляючись протилежніс- тю. Невикористані можливості перетворюються у загрози за умови, що їх використає конкурент, у той же час усунута загроза надасть перевагу перед конкурентами, якщо останні не зможуть її подолати. У економічній літературі існують різні класифікації інноваційних стратегій компаній, що можна застосувати і до діяльності комерційних банків. Одним з перших свій погляд на цю проблему висловив вже зга- дуваний нами угорський вчений Б. Санто, який зазначав, що корпора- тивні інноваційні стратегії можна класифікувати за предметним зміс- том та за «менеджерською поведінкою», тобто за характером. За предметним змістом вони розрізняються у залежності від ви- дів інновацій, що планується впроваджувати, – продуктові, сервісні, технологічні, бізнес-процесні, організаційні тощо. Також виділяється стратегія в області досліджень та розробок (R&D) , якщо така ді- яльність присутня у банку. За характером , інноваційні стратегії поділяються на: - традиційну , коли банк не прагне ні до чого іншого, ніж підтри- мання якості надання існуючих послуг. У сучасних умовах, коли банківські ринки є ринками покупця, а не продавця, така пове- дінка є гарантією того, що через деякий час банк опиниться на узбіччі економічного життя. Фактично, це є варіантом практич- ної відсутності інноваційної стратегії;
61 Розділ 2. Інноваційний процес у банківській сфері - «опортуністську» , в іншому варіанті – сегментну , коли банк шукає ідеї таких продуктів, впровадження яких не потребує зна- чних витрат і дозволить певний час домінувати на максимальній частці невеликого ринку. Застосування цієї стратегії зумовлено бажанням уникнути прямої конкуренції з провідними фінансо- вими інститутами у сфері стандартних послуг. У той же час у врахуванні спеціальних запитів споживача перевага знаходить- ся на боці того банку, який займається їх вивченням і задово- ленням. Пошук та використання таких «ніш» надання послуг вимагає глибокого знання ринкової ситуації, високого техноло- гічного розвитку та адаптаційних властивостей. Прикладом за- стосування сегментної стратегії може служити діяльність бага- тьох невеликих американських банків, які стабільно утримують регіональні ринки, надаючи своїм послугам відтінок задоволен- ня потреб саме місцевих громад; - імітаційну , коли запозичується оригінальний досвід лідерів або купуються ліцензії на використання певних технологій. Достат- ньо широко комерційні банки застосовують таку стратегію при вдосконаленні депозитного або розрахункового обслуговування клієнтів; - оборонну стратегію , що орієнтована на утримання конкурентних позицій на вже існуючих ринках, коли компанія не відчуває про- блем збуту внаслідок відсутності конкуренції. Головна функція такої стратегії – підтримувати норму прибутку шляхом низьких витрат, зосереджуючи зусилля на забезпеченні максимально- го обсягу надання послуг для отримання економії на масштабі. Прикладом реалізації такої стратегії може бути запровадження карткових зарплатних проектів у невеликих населених пунктах, при наявності у них підрозділів потужного комерційного банку; - залежну стратегію , що у сфері банківського бізнесу характерна для філій банків, яким головні офіси передають інноваційні про- дукти з метою розширення сфери реалізації останніх; - наступальну , яка, як правило, поділяється на активну та помірну. Активна наступальна стратегія означає намагання стати пер- шим, провідним, з інноваційної точки зору, кредитним інститутом на певному сегменті ринку або у певному регіоні. Метою цієї стратегії є максимальний прибуток, а характерною рисою – високий ризик. Для проведення активної наступальної стратегії необхідні: ефектив- но організований інноваційний процес, творчий потенціал працівни-
62 Банківські інновації ків банку, керівництво, що мислить нетрадиційно і схильно до нових ідей, ґрунтовні маркетингові дослідження і гарне знання ринку, мож- ливість розподілу ризиків. Уточнюючи ці умови, Білл Гейтс у своєї книзі «Бізнес зі швидкістю думки» зазначив: «Щоб випередити кон- курентів, банк повинен мати інтелект. Я маю на увазі не тільки і не стільки високі розумові здібності співробітників банку. Мова йде про спроможність банка у цілому як організації ефективно використову- вати кращі з ідей, що генеруються його співробітниками». Інноваційне лідерство на банківському ринку дає значні не тіль- ки матеріальні, а і нематеріальні вигоди: зростання довіри до банку, покращення його іміджу, підвищення лояльності клієнтів тощо. Помірна наступальна стратегія забезпечує позиції «кращого другого», вона притаманна компаніям, які належать до «ранньої біль- шості», що слідує впритул за лідером. Її позитивні риси полягають у тому, що банк, уступаючи позицію лідера, запобігає виникненню гострого конфлікту з конкурентами і не робить помилок провідного інноватора при просуванні ним на ринок нового продукту. Мета цієї стратегії – уникнути високих ризиків і добитися стабільного прибут- ку, а дотримання її не є свідченням консерватизму або технологічної відсталості. Деякі банки спеціально підтримують деяке часове відста- вання і в результаті мають можливість проаналізувати проблеми, що супроводжують реалізацію продукту, хід конкуренції, думку спожи- вачів, підготувати вдосконалені рекламні матеріали тощо. Саме такої стратегії дотримувалися
деякі великі українські банки при запрова- дженні масового споживчого кредитування на початку 2000-х років. Слід відмітити, що на початковому етапі розвитку банку миттєве формування наступальної стратегії не може розпочатися. Міра під- готовленості кредитного інституту дозволяє застосовувати, швидше за все, традиційну, а потім – імітаційну політику. У той же час, від управлінських та фінансових можливостей банку, якісного розви- тку колективу, амбіцій та компетентності керівництва залежить, як швидко він зможе перейти до застосування стратегії, заснованої на активному використанні власного потенціалу. З точки зору орієнтації на потреби клієнтів, у банківському менеджменті виділяються стратегії розробки інновацій, що можуть бути орієнтовані на попит (стратегія швидкого реагування) або на пропозицію нових продуктів (стратегія пропозиції). Стратегія швидкого реагування історично була першою, вона запроваджувалася з кінця 1970-х років і дозволила банкам вийти за
63 Розділ 2. Інноваційний процес у банківській сфері рамки ролі тільки фінансових посередників, розширити базу прибут- ковості за рахунок комісійних доходів. Проте вона продемонструвала і певні проблеми банківської інноваційної діяльності. Парадоксально, але стрімке зростання асортименту фінансових продуктів та послуг, спрямоване на збільшення доходів банку, дуже часто на практиці приводило до протилежного результату. Виявилося, що чим більше продуктів, тим більше складнощів – у маркетингових проектах, у ро- боті з персоналом та клієнтами, у розробці бізнес-планів, відповідно, зростають операційні витрати, вимагається більш досконале програм- не забезпечення тощо. Надмірна диверсифікація, таким чином, може призводити і до скорочення прибутку. З середини 1990-х рр. основним маркетинговим інструментом ста- ла розробка продуктів з використанням найсучасніших інформаційних технологій та перспективна орієнтація на сфери діяльності, що є неспе- цифічними для банків. Тому більшість банківських установ перейшли зі стратегії, орієнтованої на попит, до стратегії регулювання попиту, тобто стратегії пропозиції. Деякі банки концентруються на зручності для клієнтів, інші – на різноманітті послуг, треті – на формуванні по- зитивного враження клієнта від співробітництва з банком. Недоліком стратегії пропозиції є її підвищена ризикованість, коли новий продукт може не знайти своїх споживачів, або відбудеться невідповідність між роботою по вивченню ринку, рекламою та виконанням самої послуги. Розробка і реалізація інноваційної стратегії – відповідальний процес, що може призвести як до довгострокового зростання банку так, і до його занепаду. У цьому зв’язку великого значення набуває оцінка обґрунтованості стратегії, що повинна відповідати таким основним критеріям : - цілісності (стратегія не повинна містити взаємно несумісні цілі); - відповідності (стратегія повинна відповідати зовнішньому се- редовищу та змінам у ньому); - реалістичності (стратегія не повинна призводити до вичерпання ресурсів та виникнення проблем, що не розв’язуються). Безумовно, кожен окремий банк може паралельно застосовува- ти різні інноваційні стратегії для окремих сфер діяльності або асор- тиментних груп продуктів та послуг, що у сукупності формують корпоративну інноваційну політику, яка характеризується збалан- сованим ризиком. Керівництво банків повинно вибирати інноваційні стратегії з ураху- ванням тих тенденцій, які найбільше будуть впливати на їх діяльність
64 Банківські інновації у майбутньому. Це і різноманітні потреби певних демографічних груп, і внутрішні фінансові можливості, і можливості створення зовнішніх альянсів, і нові види ризиків, регуляторні впливи тощо. Кредитні інсти- тути повинні відповідати зростаючим очікуванням клієнтів у питаннях зручності і ефективності взаємодії, впроваджуючи нові програмні про- дукти та бізнес-моделі, що зможуть працювати на стику фінансових по- слуг. Стати дійсно конкурентоспроможним може тільки той банк, який створення інновацій зробить нормою, стандартом свого існування. На думку західних фахівців, успішна інноваційна стратегія ха- рактеризується тим, що забезпечує такі очікувані результати, як диференціація, нейтралізація стратегій конкурентів або збільшення продуктивності. Для досягнення цього банк повинен: - застосовувати портфельний підхід до організації інноваційної діяльності, тобто постійно мати певний набір інноваційних ідей і проектів, які повинні регулярно переглядатися, щоб перекона- тися у найкращому розподілі ресурсів з точки зору довгостроко- вих цілей; - бути готовим швидко змінювати стратегію. Постійно адап- туючи інноваційну активність до обставин, що змінюються, можливо використовувати потенціал зростання всюди, де він з’являється; - запроваджувати інноваційний менеджмент та формувати інно- ваційну культуру банку.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Інноваційні стратегії комерційних банків» з дисципліни «Банківські інновації»
