З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших краї-нах набула поширення система «Канбан», що є механізмом ор-ганізації безперервного виробничого потоку, здатного до гнуч-кої перебудови, який функціонує практично за умов відсутності страхових запасів. Традиційна концепція організації виробництва виходить з того, що для запобігання простоїв та для організації безперервного потоку необхідно створити стра-ховий запас. Японська концепція базується на практично по-вній відмові від страхових запасів. Більш того, менеджери на-вмисно надають можливості робітникам повною мірою випробувати на собі наслідки простоїв. В результаті весь пер-сонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробниц-тві та пошуком шляхів підвищення надійності й запасу міцнос-ті системи управління. Виявивши та усунувши причини простоїв, керівники ще більше скорочують страховий запас, стимулюючи додаткові зусилля всього персоналу, спрямовані на поліпшення організації виробничого процесу. Згідно із системою «Канбан» на відміну від традиційного під-ходу виробник не має завершеного плану та графіка, він жорстко пов’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням це-ху (споживача) й оптимізує свою роботу не загалом, а в межах цього замовлення. Конкретні графіки роботи на декаду і місяць відсутні. За технологічним ланцюжком кожний має знати, що він буде виробляти тільки тоді, коли картка «Канбан» з його продук-цією відкріплена від інформації контейнера на складі, тобто коли продукцію вже відправлено на наступну обробку. Конкретний графік послідовності виробничих операцій одер-жують лінії кінцевої збірки, завданням яких є повернення ком-плексу інформації у зворотньому напрямі. Іншими словами, гра-фіки проходження виробництва не переглядаються. Вони лише формуються рухом карток «Канбан». Виробництво постійно пе-ребуває у стані настройки, відбувається його системне юстиру-вання залежно від зміни ринкової кон’юнктури. Система «Канбан» не є чутливою до змін плану, оскільки план виробництва формується на кожен день. Звичайно, коливання мають свої параметри, за межею яких система дає збої. Межа міцності системи «Канбан» ±10 % попередньо збільшеного плану. Зміни більш високого порядку, скажімо, сезонні коливання, передбачають і більш досконалі заходи. Зокрема виникає потреба не тільки у перестановці робітників, а й у зміні їх кількості. Від-мінність системи «Канбан» від традиційної системи планування полягає у тому, що остання функціонує за принципом «виштов-хування» раніше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реагує на те, чи потрібні вони там фактично у такій кількості і в цей конкретний час. Система ж «Канбан» побудова-на за протилежним принципом. Ритм праці, обсяг та номенклату-ру деталей, що перебувають у виробництві, визначає не заготіве-льна ланка, а випускні лінії кінцевої збірки. «Вхід» та «вихід» у системі немов міняються місцями. Якщо в традиційній системі на «виході» одержується тільки те, що надійшло на «вході», то у си-стемі «Канбан» до виробництва «входить» тільки те, що потрібно на «виході». Використовуючи «Канбан», з ліній кінцевої збірки по всьому технологічному ланцюжку передаються вимоги на «вхід». Інформація надходить з «попередженням». Як правило, застосовуються два види карток «Канбан». Спочатку всі інфор-мують один одного про планове замовлення, а потім про фактич-ну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей необхідно виготовити з урахуванням найближчої програми вироб-ництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича лан-ка інформується про те, скільки і яких виробів було відправлено споживачеві. Серед інших особливостей такого планування слід виокремити й те, що вся диспетчеризація виробничого процесу побудована на горизонтальних зв’язках по всьому технологічно-му ланцюжку, а не згідно з пірамідою, що є характерною для традиційного способу виробництва. Склад-стелаж № Код виробу Попередня ланка Номер виробу Кування В-2 Найменування виробу Ведуче зубчасте колесо Наступна ланка Модель автомобіля Місткість тари Тип тари Номер випуску Механічна обробка
Картка відбору «Канбан» Склад-стелаж № Код виробу Ланки механічної обробки Номер виробу Найменування виробу Логістичний вал Модель автомобіля Картка замовлення «Канбан» Рис. 39. Види карток логістичної системи «Канбан» Такий підхід вимагає докорінної перебудови всіх організаційних стосунків й дає змогу перейти до якісно нового рівня виробничого планування. Так, на автоконцерні «Тойота» (Японія) для всіх під-розділів розробляються лише оптимальні плани на місяць, а їх де-талізація не тільки по декадах і днях, а й по годинах здійснюється самими робітниками за допомогою карток «Канбан». Така система, на противагу «підштовхуючій», побудована за принципом «витягу-вання» виробів з попередньої дільниці на наступну обробку. Якщо «штовхати» можна все, що виготовлено, то «тягнути» можна тільки те й тоді, коли в цьому виникає потреба. Робота з логістичною сис-темою зводить до мінімуму запаси товарно-матеріальних цінностей і фактично знижує незавершене виробництво. Переваги системи «Канбан» особливо помітні при порівнянні організації виробництва в автомобільній промисловості Японії та інших країн. Запаси комплектуючих деталей та матеріалів у ряді американських фірм в розрахунку на кожний легковий автомо-біль, що виготовлявся у 1987 р., перевищили 500 дол., тоді як у більшості японських вони становили менше 200 дол., у тому числі на «Тойоті» всього лише 77 дол. Середній виробничий цикл ви-пуску однієї партії конкретної моделі легкового автомобіля на «Тойоті» становить всього 2 дні, що у 5 разів менше, ніж у серед-ньому в США та Західній Європі. Таке відставання американців та європейців у цьому пояснюється тим, що тут діє не тільки фактор організації виробництва, а й багато інших, типових для японської промисловості факторів, починаючи з безвідповідальності поста-чальників. Не випадково один з авторів системи «Канбан» Ясухі-ро Монден вважає, що без створення належних зовнішніх умов перехід на систему «Канбан» неможливий. Очевидно, з цієї при-чини на початку 80-х років сліпе копіювання деякими фірмами системи «Канбан» зазнало провалу. Залежно від конкретних умов спільне функціонування систем «Канбан» та МРП є цілком можли-вим. Після того як зведений план потреби у матеріалах складено, систему «Канбан» можна використовувати як інструмент управ-ління виробництвом у межах кожного планового періоду. Таку систему, що дістала назву «Сінхро МРП», застосовує, наприклад, компанія «Ямаха Моторз» (Японія). При організації виробницт- ва, здатного пристосовуватись до кон’юнктури попиту, системи МРП та «Канбан» слугують засобами забезпечення виробництва «точно у строк». Велике значення для планування потреби у ма-теріалах має концепція часового циклу (інтервалу). Часовий цикл — це особливим чином визначений період часу, в ході яко-го має бути виготовлена певна кількість виробів. При реалізації системи «Канбан» таким часовим циклом є доба. Але оскільки доба становить невеликий проміжок часу, то в системі МРП, як правило, за часовий цикл приймається тиждень. Далі в цій системі неминуче постає проблема синхронізації фаз виробництва, що потребує складання міжциклового графіка виробництва комплек-туючих для того чи іншого виду продукції. При цьому викорис-товуються дані про час виконання замовлень виробництвом. Для системи «Канбан» синхронізація фаз не має такого значен-ня, як для системи МРП, бо вона базується на вирівнювальному виробництві. Однак з метою визначення необхідної кількості кар-ток «Канбан» доцільно встановити цикл поставок, базуючись на часі виконання замовлень. Налагодження виробництва, зорієнто-ваного на швидке виконання замовлень невеликих партій продукції, вирівнювання виробництва досягається, як правило, з великими труднощами. В такому разі зручніше використовувати систему МРП, оскільки, щоб вирівняти виробництво, необхідно планува-ти щодобове виробництво визначеного обсягу продукції. Реалізація системи «Канбан» передбачає доведення загального виробничого плану всім дільницям до фактичного початку вироб-ничого процесу. У системі МРП такий план називається агрего-ваним (зведеним). Його важливість для цієї системи полягає у тому, що він є метою, на досягнення якої зорієнтована вся система. У системі ж «Канбан» зведений план суворо не регламентує за-вдання виробництва, він визначає лише загальну схему загаль-нозаводського розрахунку потреби у матеріалах та робітниках на кожній виробничій дільниці. Тому при плануванні потреби у матеріалах в кінці кожного планового виробничого періоду (чи часового циклу) необхідно зіставити планові обсяги випуску з фактичними. Якщо будуть виявлені розбіжності, виникне по-треба у заходах, спрямованих на виправлення ситуації, що скла-лася. Оскільки часовим циклом є тиждень, коригування зведе-ного плану відбувається щотижнево. Згідно із системою «Канбан» немає потреби порівнювати запланований щодобовий випуск з фактичним, оскільки план постійно автоматично кори- гується у процесі виробництва. Якщо виникає необхідність перегляду добового плану виробництва (виробничого графіка), то новий план базуватиметься на добових замовленнях торго- вельних посередників і відображатиме поточні вимоги ринку. У зв’язку з тим, що потік карток «Канбан» рухається по під- приємству у напрямі від головного збіркового конвеєра до по-передніх виробничих стадій, то відповідно і про будь-які змі- ни у зведеному плані виробництва підприємство має повідоми-ти тільки головний збірковий конвеєр. Ось чому система «Кан-бан» характеризується як «витягуюча система», тоді як інші си-стеми управління виробництвом, такі, як МРП, характеризуються як «підштовхуючі», де імпульс («поштовх») надходить з центру. У США та інших розвинутих країнах в останні роки робилися спроби створити комбіновані системи управління «Канбан-МРП-2», «точно у строк-МРП» тощо, які, на думку їх розробників, дають змогу частково усунути вади окремо взятих систем. У комбіно-ваних системах МРП-2 використовується для планування вироб-ництва, «Канбан» — для оперативного контролю та регулювання виробничого процесу. Комбіновану систему управління «МРП-2-точно у строк» використовують, наприклад, такі відомі фірми як «Ролс-Ройс Моторз» та «ІСІ» (Великобританія). Найбільш поширеною логістичною системою виробництва є система just-in-time (JIT), або «точно в строк». З логістичного погляду, ця система заснована на достатньо простій логіці управління запасами, без чого буде обмежено вимоги мінімуму запасів. Потоки матеріальних ресурсів ретельно синхронізовані з потребами в них, котрі визначаються розкладом випуску гото-вої продукції. Подібна синхронізація є нічим іншим, як коорди-нацією двох базисних логістичних функцій: матеріально-технічного забезпечення і управління виробництвом. Система «точно в строк» — це сучасна концепція у виробництві, забез-печенні і дистриб’юції, котра заснована на синхронізації проце-сів доставки матеріальних ресурсів і готової продукції у необ-хідній кількості, в той час, коли ланки логістики їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов’язаних зі збереженням запасів. Виходячи з цього, матеріальні ресурси або готова продукція, мають бути доставлені у визначену точку логістичного ланцю-жка точно в той час, коли у них виникає потреба, що виклю- чає наявність надмірних запасів, як у виробництві, так і в дис-триб’юції. Використання цієї системи дає змогу скоротити за- паси незавершеного виробництва, а також знизити виробничі витрати. Концепція логістичної системи «точно в строк» характеризу-ється: · скороченими логістичними циклами; · мінімальними запасами матеріалів незавершеного виробни-цтва, готової продукції; · координуванням усіх виробничих процесів; · стійкими зв’язаними з постачальниками матеріальними ре-сурсами; · наявністю надійного транспортного обслуговування; · високим рівнем сервісу; · ефективною інформаційною підтримкою. Основна увага цієї системи спрямована на вирішення завдань з управління виробничими запасами матеріалів для задоволення власного виробництва, а також — на поповнення запасів готової продукції для задоволення попиту споживачів. Виробництво готової продукції незначними партіями за відносно короткі виробничі цик-ли визначає довжину циклів матеріально-технічного забезпечення. Ця система, як і система МРП є тягнучою. Розміщення замовлень для поповнення запасів матеріальних ресурсів або готової продук-ції здійснюється, коли їх кількість в окремих ланках логістичної системи досягає критичного рівня. При цьому запаси «витягу-ються» по логістичних ланцюжках заготівлі від постачальників матеріальних ресурсів або посередників. Ця система передбачає синхронізацію всіх процесів та етапів постачань матеріальних ре-сурсів, виробництва та збірки, доставки готової продукції спожи-вачам. Щоб ефективно працювати, вона має бути забезпечена на-дійними телекомунікаційними системами та інформаційно-комп’ютерною підтримкою. В останні роки фірми західних країн при організації вироб-ництва використовують логістичну концепцію «Lenproduction», що в перекладі означає «худе виробництво». Ця концепція за-снована на концепції «точно в строк», а також на зразок систем «Канбан» і «МРП». Сутність цієї концепції полягає у поєднанні таких компонентів: · висока якість; · незначні розміри виробничих партій; · низькі рівні запасів; · підготовка висококваліфікованих кадрів; · використання гнучкого обладнання. При використанні цієї концепції, виробництво потребує знач-но менше ресурсів, ніж масове виробництво, а також зменшуєть-ся рівень запасів, час на виробництво одиниці продукції, змен-шуються втрати від браку. Основними цілями «Lean»-виробництва в логістиці є: Ё підвищені стандарти якості продукції; Ё низькі виробничі витрати; Ё швидке реагування на зміни споживчого попиту; Ё скорочений час переналадки обладнання. Для реалізації цілей логістики в даному разі є скорочення часу на підготовку сировини, невеликі розміри партій вироблюваної продукції, скорочений час виробництва, контроль якості усіх процесів, матеріальна підтримка, надійні постачальники та ін. Значна увага в концепції «худого виробництва» приділяєть-ся загальній виробничій підтримці з метою забезпечення без-перервності роботи технологічного обладнання, якості його технічного обслуговування. Ефективна підтримка дає змогу скоротити до мінімуму запаси незавершеного виробництва між виробничо-технічними ланками. В концепції «худе виробницт-во» постачальники розглядаються як частка власної організа- ції виробничої, маркетингової та логістичної діяльності. Такий підхід до постачальників робить їх партнерами по бізнесу і сприяє інтегруванню забезпечення в логістичну стратегію фір-ми. Постачальники в цьому разі мають відповідати таким вимогам: · доставка матеріальних ресурсів має здійснюватись відповід-но до затверджених розкладом; · матеріальні ресурси, що постачаються, мають відповідати стандартам якості; · затверджені ціни на матеріали мають бути нижчі, ніж у ін-ших постачальників, виходячи з довгострокових зв’язків; · усі проблеми і труднощі мають бути попередньо узгоджені між постачальниками і отримувачами продукції; · продукція, що постачається, має супроводжуватись відповідною документацією, котра підтверджує контроль якості; · постачальники матеріальних ресурсів зобов’язані допома- гати отримувачу в проведенні експертиз або адаптації технологій за новими модифікаціями матеріальних ресурсів. За умови функціонування логістичної системи за принципом «худе виробництво» можливо досягти високих стандартів якості готової продукції, низьких виробничих витрат, швидкого реагу-вання на ринковий попит. У США та інших розвинутих країнах з 80-х років використо-вується нова логістична система ОПТ (Optimized Production Technology) — оптимізована виробнича технологія. У цій систе-мі, розробленій ізраїльськими та американськими вченими, на якісно новій основі набули подальшого розвитку ідеї, закладені у поширених логістичних системах «Канбан» та МРП. Основним принципом системи ОПТ є виявлення «вузьких» місць на вироб-ництві або, за термінологією її творців, — критичних ресурсів. Як критичні ресурси можуть виступати, наприклад, запаси сиро-вини та матеріалів, машини і устаткування, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів за-лежать темпи розвитку виробничої системи, тоді як підвищення ефективності використання решти ресурсів, що дістали назву не-критичних, практично не позначається на розвитку системи. Твор-ці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів не-гативно впливають на виробництво в цілому, тоді як економія некритичних ресурсів не приносить реальної користі виробницт-ву з точки зору кінцевих результатів. Для кожного виробництва існує в середньому п’ять критичних ресурсів. Виходячи з розгля-нутого вище принципу, фірми, які використовують систему ОПТ, не намагаються забезпечити стовідсоткове завантаження робіт-ників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифіка-ція їх праці призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання ре-зерву робочого часу таких робітників на підвищення кваліфікації, проведення занять у гуртках якості тощо. У системі ОПТ в авто-матизованому режимі розв’язується ряд завдань оперативного та короткострокового управління виробництвом, у тому числі здійс-нюється формування графіка виробництва на один день, тиждень тощо. При формуванні близького до оптимального графіка вироб-ництва використовуються критерії забезпеченості замовлень сиро-виною та матеріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму зворотних коштів у запасах, гнучкості. Для формуван- ня на ЕОМ графіків з бази даних системи ОВТ використовують- ся три масиви: «Замовлення», «Технологічні карти», «Ресурси». В результаті обробки даних ЕОМ на друк видається ряд машино-грам, у тому числі «Графік виробництва», «Потреба у сировині та матеріалах», «Щоденний звіт майстра цеху», «Стан складського запасу». Систему ОВТ використовують понад 20 корпорацій, що входять до списку 500 найбільших фірм США, зокрема таких, як «Форд», «РКА», «Дженерал Електрік» та ін. У Великобританії систему ОВТ використовують такі відомі фірми, як «Брітіш Аероспейс», «Перкінс Енфнінс», «Брітіш Стіл», у Голландії — «Філіпс». Досвід цих та інших фірм, які впровадили у виробниц-тво систему ОВТ, свідчить, що вона дає змогу при незмінних ос-новних фондах збільшити випуск продукції на 10 %, зменшивши виробничий запас на 20 %.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ВИРОБНИЧІ ЛОГІСТИЧНІ СИСТЕМИ» з дисципліни «Логістика»
