Выбор организационной структуры управления проектом
Наиболее важной проблемой является комплектование команды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой. Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей мере соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях — "руководитель — подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (РП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи. Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП отсутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача — определить, кто и каким образом будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением. В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издержки и высокую оперативность работы. Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица [2]. Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, разработку или освоение их результатов, а также работники, получившие финансовые средства. Состав ВНК формируется на организационном собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта. Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем временного научного коллектива. В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются: • содержание разрабатываемого проекта и его отдельных частей; • требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления; • условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и иных площадей); • обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон; • права собственности на результаты работы, условия конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.; • размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты. Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выполняется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения. Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за результат работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта). К функциям руководителя проекта относятся следующие: • консультационная помощь заказчику в разработке и реализации проекта; • выбор проектировщиков и подрядчиков; • составление планов работ по проекту; • оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации); • составление материалов для заключения контрактов с заказчиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту; • координация работы всех участников проекта; • постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством разработок; расходованием средств по теме; • приемка выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта; • оформление отчетной документации на выполненные работы. Руководитель проекта обязан: • добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту; • следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом плана-графика, сметы расходов и спецификаций; • своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ресурсов, низкое качество работ; • своевременно вносить коррективы в проект, если это необходимо; • информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом. Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между руководителем проекта и руководителями подразделений. В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений. При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта. Принципиальное отличие проектного управления от матричного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации или предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии. Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть единоначалие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений. Основным звеном в проектном управлении становится проектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее численность зависит от сложности проекта. В небольших проектах численность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосредственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных проектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и трехуровневую структуру управления, в которых руководители структурных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам: • функциональному признаку, например, по функциям проектирования; • предметному признаку (отдельным разделам проекта, продуктам или специальным видам работ); • территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов). Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудниками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функционирования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности [18]. Проектное управление имеет следующие преимущества: • повышается ответственность за конечные результаты работы; • обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов; • обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера; • децентрализовывается решение оперативных задач, что позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий; • сокращаются сроки разработки проектов; • повышается оперативность решения текущих вопросов; • повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта; • повышается объективность оценки деятельности участников проекта и т.п. Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.
Выбор конкретного типа организационной структуры управления для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матричных структур эффективно при следующих условиях: • разрабатываемый проект должен носить уникальный характер; • происходит частая смена средств и методов проектирования; • работа группы над проектом должна носить временный характер; • наличие синергетического эффекта (решение проблемы зависит от общих усилий и способностей членов проектной группы). Организация, специализирующаяся на разработке многочисленных, но небольших проектов со стандартной структурой, может выбрать функциональную структуру, в которой для выполнения отдельных функций выделяются специальные функциональные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки проектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, работающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная организационная структура управления.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Выбор организационной структуры управления проектом» з дисципліни «Планування на підприємстві»
