Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота
Компания Дженерал Моторс имеет очень большое число по- ставщиков, которое в 1986 году составляло 35 тыс. Число поставщи- ков у Тойоты было на порядок меньше — 224 поставщика. В конце 1980-х годов Тойота производила 4,5 млн автомобилей, а число за- нятых составляло 65 тыс. человек, Дженерал Моторс производила 8 млн автомобилей, а число занятых достигало 750 тыс. чел. Высокоспециализированные компоненты и детали Дженерал Моторс производила сама. Другие детали компания получала от не- зависимых поставщиков на основе краткосрочных договоров, при этом поставщики выбирались на конкурсной основе и с ними под- писывались простые классические договоры с фиксированными ценами. Отношения между сторонами полностью были обезличе- ны и прекращались после завершения сделки. Получение контрак- та поставщиком в текущем году не означало, что в следующем году Дженерал Моторс будет покупать компоненты именно у него. Поставщики Тойоты поставляют сложные компоненты, при этом они часто сами разрабатывают эти компоненты, являющиеся специфическими для моделей Тойоты. Отношения компании Тойота с поставщиками долгосрочные, тесные и комплексные. Для этих от- ношений характерен обмен информацией, разделение издержек, ак- тивное участие Тойоты в консультировании своих поставщиков, т.е. они имеют все признаки неоклассического контракта. Итак, в этом примере встречаются все три типа контрактов, выделяемых институциональной теорией: классический (отно- шения Дженерал Моторс с независимыми поставщиками), нео- классический (отношения Тойоты со своими поставщиками) и отношенческий (собственное производство специализированных компонентов компанией Дженерал Моторс). Рассмотрим далее более внимательно эти типы контрактов с точки зрения: а) их
272 Глава 4. Контрактные отношения сравнительной эффективности; б) влияния на их выбор внешней среды, в частности уровня доверия, характерного для институцио- нальной среды, в которой действуют компании. При заключении сделки о покупке сложных специализиро- ванных компонентов переговоры со сторонними поставщиками требуют слишком больших трансакционных издержек. Не менее существенными оказываются и потенциальные издержки вымо- гательства со стороны партнера. Обе фирмы нашли собственное решение этих проблем: Дженерал Моторс выбрала отношенческие контракты — большую часть сложных специализированных ком- понентов она делает сама, а фирма Тойота выбрала долгосрочные отношения с небольшим числом ключевых поставщиков. Однако одинаково ли эффективны эти решения? В японской модели нужно было решить две основные про- блемы: а) проблему стимулов и оценки результатов и б) проблему специфичности ресурсов и возможного вымогательства. а) проблема стимулов и оценки результатов. Когда заказчик проводит конкурс среди возможных поставщиков, он имеет воз- можность сравнивать цены и качество у поставщиков и выбирать поставщика с наилучшим соотношением цены и качества. Чтобы решить эту проблему Тойота проводит политику двух поставщиков: каждый компонент, не производимый внутри фир- мы, должен поставляться, по крайней мере, двумя поставщиками. Поставщикам обещают, что они будут поставлять детали в течение всего времени производства определенной модели Тойоты, что гарантирует их специфические инвестиции. Имея двух постав- щиков, Тойота может сравнивать их работу. Вознаграждением за хорошую работу служит заказ на эти компоненты для следующей модели. б) проблема специфичности ресурсов и возможного вымога- тельства. Первоначальная цена устанавливается на основе заплани- рованных издержек производства с учетом опыта компании в отношении других компонентов. Поставщики могут снижать из- держки производства компонентов и тем самым увеличивать свою прибыль. Если же они раскрывают свою информацию о возмож- ностях снижения издержек, которая может быть использована другими поставщиками, то зарабатывают дополнительные очки в рейтинге поставщиков. Однако, поставщики могут опасаться, что
273 4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта за раскрытие информации об инновациях они не получат поощре- ния со стороны фирмы-заказчика, что равносильно вымогатель- ству с ее стороны. Эти спорные вопросы решают ассоциации по- ставщиков. У Тойоты есть ассоциация поставщиков компонентов и узлов, а также ассоциация поставщиков инструментов, обору- дования и строительных услуг, однако нет ассоциаций поставщи- ков в тех сферах, где поставляются ресурсы общего назначения — сталь, нефть и т.д. В чем заключаются преимущества японской модели? Сравним сначала преимущества неклассического контракта по сравнению с рынком, т.е. с конкурсными торгами среди незави- симых поставщиков. 1. Японская модель позволяет привлекать поставщиков к разработке компонентов, используя их опыт и знания. В амери- канской модели контракты могут быть выставлены на конкурс только после того, как будут подготовлены детальные чертежи требуемых узлов. 2. Японская модель стимулирует специфические инвестиции, направленные на сокращение издержек, а также обмен информа- цией между конкурирующими поставщиками, что невозможно в рамках классических контрактов с независимыми поставщиками. Но более интересным и существенным является преимуще- ство японской модели, основанной на неоклассическом контрак- те, по сравнению с вертикальной интеграцией. Обе эти модели: и американская, основанная на отношенческом контракте в рамках единой собственности, и японская, основанная на неоклассиче- ском контракте, обеспечивают защиту специфических активов. Преимущество японской модели заключается в следующем: а) в ней легче разорвать связи с поставщиками, которые ра- ботают плохо. Закрыть же плохо работающее подразделение ком- пании и обратиться к стороннему поставщику достаточно сложно из-за внутриполитических соображений; б) система двух поставщиков позволяет сравнивать результа- ты и создает конкуренцию, что приводит к низким ценам и высо- кому качеству. Хотя теоретически можно иметь два идентичных подразделения внутри одной фирмы, но реально это очень слож- но сделать; в) независимые поставщики могут работать на любую большую компанию, и вся система гибко реагирует на изменяющийся спрос.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота» з дисципліни «Індустріальна економіка»
