Первые системы планирования в мировой практике (1900- 1950 гг.) были основаны на составлении ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их глав ная задача состояла в управлении издержками. В этот период раз вития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффектив ного функционирования экономических субъектов. В развитии методологии стратегического менеджмента (СМ) этот этап на зывают «управление на основе контроля над исполнением», при этом возможная реакция организаций на изменения определялась после совершения событий. В 1950-1970 гг. с ускорением темпов экономического разви тия и соперничества компании не могут больше полагаться на формирование бюджета, как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкуренто способность в новых условиях, они перешли к долгосрочному пла нированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом сред них фирм. На данном этапе методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций». Основоположником СМ считают И.Ансоффа [1, 15], который предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятностных тенденций развития организации, а на предпринимательском подходе. По мере нарастания кризисных явлений (энергетический кри зис 1970 г.), ужесточения конкуренции прогнозы на основе экст раполяции перестали отвечать требованиям динамично меняю щейся внешней среды. Финансовое и долгосрочное планирование интегрировалось в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной пози ции, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изме нения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений». В 1970-1990 гг. западные фирмы переходят от стратегическо го планирования к СМ своей деятельности, который также назы вают рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией. Такой подход к управлению позволя ет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы уп равления (принятие управленческих решений как реакция на те кущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. 687 Это позволяет не только реагировать на изменения внешней сре ды, но и создавать их, влиять на них. Использование термина «стратегический менеджмент» вместо термина «стратегическое планирование» подразумевает акцент на предпринимательском подходе и учете заинтересованности сотрудников организации. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему. Таким образом, возникновение методологии стратегическо го управления, как и инновационного менедэ/смента (см.), приня то рассматривать с позиции эволюции систем планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних ус ловий ведения бизнеса. Термин «стратегия» заимствован из военного лексикона и в различных определениях трактуется неоднозначно: в одних - как определение целей (см.), т.е. перспективных (стратегических) на правлений деятельности предприятия с учетом его предназначе ния (миссии); в других - как отображение целей, в форме плана (т.е. с указанием сроков, исполнителей и других условий реали зации целей); в третьих - как нахождение путей достижения це лей; в четвертых - как выбор методов, набор правил для приня тия решений или даже выбор средств для достижения целей. Иными словами, термин «стратегия» используется на всех эта пах принятия решений - от формулирования целей до выбора методов и средств их реализации. Имеются рекомендации об определении перечня этапов на основе анализа основных принципов и условий СМ. Так, Б. Карлоф [4] считает необходимыми для реализации стратегического управления пять условий: 1. Умение моделиро вать ситуацию на основе целостного представления. 2. Способ ность выявить необходимость изменений (с учетом многообра зия переменных - от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая оценку качества продукции, риска и т.п.). 3. Способность разрабатывать страте гию изменений. 4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. 5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Эти условия также можно рассматривать как этапы стратеги ческого управления. На всех этапах СМ могут быть использованы подходы, мето ды и методики системного анализа. И в то же время достижения, 688 подходы, выработанные в теории СМ независимо от теории сис тем, практический опыт, отраженный в конкретных рекоменда циях, содержащихся в работах по СМ, полезны для развития сис темного анализа. Основные из них следующие. Миссия и стратегические цели. Первоочередной задачей СМ является устойчивое присутствие на перспективных и стабильных рынках с конкурентоспособной по цене, качеству и методам про движения продукцией разнообразного и непрерывно совершен ствующегося (с учетом потребностей рынка) ассортимента. Миссия - это понятие, которое иногда используют как опре деление цели или концепции бизнеса. Рассматриваются также модели, в соответствии с которыми имеет место последователь ность «миссия - концепция - цель» [9]. При этом исследователи отмечают сложность работы с понятием цель, и поэтому предла гают понятия, заменяющие этот термин другими, применитель но к выбору основных направлений деятельности предприятия. В настоящее время все более широкое распространение полу чает использование понятия ключевой компетенции, которое удоб нее трактуется на практике, чем достаточно сложное понятие цель (см.), и вносит важный вклад в приближение теории целеобразо- вания к практике управления конкретными предприятиями и организациями. Ключевая компетенция. Д. Кэмпбел [5] определяет компетен цию как свойство или ряд свойств, присущий всем или большин ству компаний отрасли. Лишь обладая ими, организация может участвовать в предпринимательской деятельности. А ключевая (стержневая) компетенция - это отличительная особенность, свой ство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которая позволяет производить товары качеством выше среднего и использовать свои ресурсы и компетенции более эффективно. В качестве основных свойств ключевой компетенции рассмат ривают: потенциальный доступ к разным рынкам; добавление значительной потребительной стоимости конечному продукту; возможность использования ее только в рамках определенной бизнес-системы; незаменимость - не может быть заменена дру гой компетенцией и др. Выявление ключевых компетенций рассматривается как одно из главных составляющих успеха организации, неотъемлемая часть СМ, поскольку именно благодаря ей компания способна 689 удерживать свое положение на рынке и побеждать конкурентов. Определение конкурентного преимущества выступает как основ ная цель бизнес-стратегии. Ключевая компетенция обусловлива ет предприятию лидерство на рынке, и чтобы не утратить это лидерство, надо все время защищать и совершенствовать свои преимущества. Чтобы правильно оценивать ситуацию и эффек тивно корректировать свои действия, необходимо понимать, что ключевая компетенция формируется из ряда компетенций, состав ляющих основу деятельности предприятия. Для анализа ключе вых компетенций развивается направление управления ими (Competence Management).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ)» з дисципліни «Теорія систем і системний аналіз в управлінні організаціями»
