Методы групповых дискуссий являются средством приобще ния руководителей к выработке коллективного стиля руковод ства, повышают мотивацию и вовлеченность участников в реше ние обсуждаемых проблем. Ситуация групповой дискуссии стимулирует глубинное ассоциативное мышление, заставляет уча стников высказывать то, что они не формулируют в своих усло виях. Этому благоприятствует эмоциональная атмосфера интел лектуального соперничества, складывающегося в ходе дискуссии. Метод анализа конкретных ситуаций (АКС) разработан в 20-х гг. XX в. Гарвардской школе бизнеса (США). Принято вы делять три основных типа ситуаций: стандартные, критические, экстремальные. Для обучения руководителей наибольший инте рес представляют стандартные (повторяющиеся) ситуации, так как в совокупности именно они отнимают время у руководителя и создают большую проблему руководства, нежели экстремаль ные ситуации. Под конкретной ситуацией понимается событие, в котором интересы участников противоречивы (конфликт) или вступили в противоречие с окружающей средой. 438 Как правило, это нежелательные нарушения или отклонения в социальных, экономических, организационных, производствен ных и технологических процессах. С этой точки зрения ситуация характеризуется увеличением социальной напряженности, про явлением эмоций, изменением режимов, повышением затрат, сни жением эффективности деятельности. Наиболее характерные чер ты ситуации - неопределенность, непредсказуемость ее появления. АКС проходит в несколько этапов. 1. Введение в изучаемую ситуацию и стоящую за ней проблему. 2. Постановка задачи - разбиение экспертов на группы, по лучение описания ситуации, время работы и т.д. 3. Групповая работа над поиском вариантов решения. 4. Групповая дискуссия. Представители подгрупп поочеред но выступают с сообщением о результатах работы, обосновыва ют предлагаемый вариант решения. После выступления предста вителей подгрупп начинается общая дискуссия: обсуждение точек зрения и решений, оценка результатов анализа, формирование единого подхода к решению подобного рода проблем, выбор наилучшего решения в данной ситуации. Балинтова сессия. Часто изложение кому-либо сложной про блемы помогает кристаллизации мыслей и приближает к реше нию этой проблемы. Когда человек находит нужные слова, чтобы просто изложить проблему, он может найти и простое ре шение, которое до этого ускользало от него из-за обилия всякого рода деталей. А если собеседник к тому же разбирается в постав ленной проблеме и может задавать уточняющие вопросы и пред лагать какие-нибудь пути ее решения (пусть даже спорные), то это помогает лучше разобраться в данной проблеме, взглянуть на нее с новой стороны. Именно на этом принципе основан описываемый метод кол лективного принятия решения, в свое время апробированный ан глийскими врачами Балинтами, создавшими постоянный семи нар по обсуждению проблем участников. При проведении балинтовой сессии можно выделить три ос новных этапа: • на первом этапе из группы экспертов выбирается человек, у которого есть требующая разрешения проблема. Этот человек коротко, но в то же время достаточно полно излагает суть своей проблемы группе; 439 • на втором этапе члены группы поочередно задают этому че ловеку вопросы по рассматриваемой проблеме и получают на них подробные ответы. Данная процедура продолжается по кругу до тех пор, пока не иссякнут все вопросы. Тот, у кого нет вопросов, может пропустить свою очередь, а если вопросы появятся позднее, то он имеет право опять включиться в обсуждение; • на третьем этапе все члены группы излагают свои варианты и пути решения поставленной проблемы, дают советы и рекомен дации. В заключение тот человек, чья проблема подверглась обсуж дению, благодарит всех членов группы, отмечает, что нового и полезного он вынес из этого обсуждения. При этом необходимо отметить, что здесь не ставилась цель сразу найти оптимальное решение проблемы (как правило, это не удается). Главная цель - помочь человеку глубже вникнуть в эту проблему (как-то по-новому взглянуть на нее), привести в порядок свои мысли. Обсуждение может послужить толчком для решения, которое придет в голову позднее. Следует также отметить, что данный метод может быть наи более полезен для решения проблем молодых руководителей, не имеющих еще большого опыта практической работы. Таким образом, цель балинтовой группы - воссоздать более широкую картину проблемы, найти нетрадиционные пути ее ре шения. Сессия балинтовой группы выглядит в целом следующим об разом. 1. Каждый из участников в порядке очереди докладывает свою проблему. 2. Выбирается проблема для обсуждения. 3. Поочередно задаются вопросы. 4. Вносятся предложения, рекомендации. 5. Делаются обобщения и выводы. Мозговой штурм (МШ) - один из этапов принятия управлен ческого решения, являющийся весьма распространенной и эффек тивной формой при разработке альтернативных вариантов ре шения обсуждаемой проблемы. Этот метод называют также методом мозговой атаки, и в силу его важности и распространен ности он характеризуется более подробно в отдельной статье (см. Мозговая атака). 440 Свободная дискуссия. В свободной дискуссии вырабатывается умение руководить ее проведением, а также доказывать свое мне ние и прислушиваться к мнению других участников. Метод «635» хорошо комбинируется с другими методами, например с методом «мозговой атаки» (см.), и используется при конкретизации высказываемых идей или при поиске вариантов решения проблемы. Важным условием применения этого метода является то, что обмен информацией между членами группы раз решается только в письменном виде. Представляемые в письмен ной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четко стью, чем устно высказанные идеи. На первом этапе каждый из шести членов группы записывает основные идеи для решения поставленной проблемы. Для этой цели, а также во избежание пространного описания идей разра ботан бланк. На втором этапе основные идеи (6x3 = 18) по очереди посту пают к членам коллектива, каждый из которых дополняет их еще тремя мыслями, касающимися решения поставленной проблемы. После прохождения всех этих шести участков бланк содержит 108 идей. Основные условия применения метода «635» следующие: • обеспечение неоднородности состава группы; • формулирование проблемы до начала работы группы, что является задачей руководителя или подготовительной группы «мозговой атаки»; • сообщение проблемы членам группы за 2-3 дня до начала работы, чтобы в полной мере могли быть использованы возмож ности «инкубационного» периода; • запрещение устного обмена информацией между членами группы; • стимулирование импровизации (активности) членов груп пы посредством строгого соблюдения намеченных сроков. На основе практического применения данного метода можно сделать следующие выводы: • метод «635» хорошо комбинируется с другими методами, например с методом «мозговой атаки», при конкретизации выс казываемых идей, поиске вариантов решения проблемы; • основные и дополнительные идеи в отдельных случаях мо гут быть представлены в виде рисунков; 441 • данный метод применим в условиях, когда члены группы территориально разобщены, хотя в этом случае возрастают зат раты времени и снижается творческий накал; • качественная оценка работы группы дается на основе неза полненных рубрик бланка, а не на основе числа ответов и выска занных идей; • представленные в письменной форме идеи отличаются боль шей обоснованностью и четкостью, чем устно высказанные идеи, хотя зачастую первые бывают и менее оригинальными; • обязательность письменного изложения идей не позволяет членам группы даже временно оставаться пассивными. Метод «метаплаи». Данный метод соединяет в себе преиму щества метода «мозговой атаки», а также положительные черты визуального наблюдения. Методологические характеристики рассматриваемого мето да следующие: • работа членов группы стимулируется постепенно увеличи вающейся и наглядно представленной информацией; • вследствие визуального наблюдения идей исключается возмож ность ошибок, которые обычно могут возникать при запоминании слуховой информации, исключается недоучет отдельных идей; • концепция решения проблемы формируется посредством объединения в систему информации, полученной в процессе вы явления проблемы, а также высказанных идей; • при проведении отдельных операций метода в отношении общего срока его реализации и продолжительности отдельных операций соблюдается строгая программность. Шаги реализации метода. 1. Дается поручение группе выявить проблему, составить кар ту потерь. Члены группы, отвечая на вопросы: «В чем состоят потери?», «Что собой представляют мобилизуемые резервы?», заполняют разноцветные карточки. Преимущества подобной регистрации идей состоят в следу ющем: • продолжительность представления идей сокращается вслед ствие одновременного заполнения всех карточек; • различные идеи, рекомендации могут быть просто сгруппи рованы и перегруппированы на обобщенном табло; • разные цвета карточек и записей позволяют облегчить ра боту по систематизации; 442 • сама форма карточек заставляет формулировать ответы в сжатом виде; • принцип «на одной карточке один ответ» облегчает работу по составлению плана мероприятий по решению проблемы. Карточки с ответами поступают на обобщенное табло, раз мер которого составляет примерно 1,6x4 м. На нем свободно раз мещаются 6-7 карточек каждого из 15 человек группы, т.е. всего 100-120 ответов, что обеспечивает хороший их обзор. 2. Карточки с ответами систематизируются в «банк» инфор мации. Выявленные потери и резервы классифицируются в груп пы с короткими и длительными сроками реализации, в рамках групп выделяются подгруппы в зависимости от требуемых ма териально-технических, трудовых, организационных и иных предпосылок. Метод «за - против». При подготовке метода голосования «за - против» группа определяет варианты решения проблемы и представляет их в схематичном виде так, чтобы основные ха рактеристики могли наблюдаться всеми членами группы одно временно. На заседании жюри каждый его член выбирает из мно жества вариантов необходимые путем балльной их оценки. К каждому обсуждаемому варианту необходимо прикрепить по два представителя концепции «за» (т.е. «защитников», положитель но, характеризующих вариант) и столько же представителей кон цепции «против» (т.е. отвергающих его). I э т а п . Представители концепции «за» и «против» по очере ди получают слово и в сжатом виде приводят свои аргументы, которые ассистентами жюри фиксируются на «табло доводов», с тем чтобы все члены жюри одновременно имели общее представ ление о всей совокупности доводов. Предположрттельность пер вого этапа - 10...15 мин. II э т а п . Представители концепции «за» и «против» меняют ся ролями и приводят дополнительные доводы «за» и «против» рассматриваемых вариантов, фиксируемые на табло. III э т а п . Жюри обсуждает все доводы и при необходимости дополняет их. IV э т а п . Жюри делится на подгруппы по 4-6 человек, зада чей которых являются обработка и совершенствование (незави симо друг от друга) принятых вариантов. Подгруппы стремятся дополнить, усовершенствовать один и тот же вариант разными способами (метод «мозговой атаки», «635»). 443 Метод Дельбека включает следующие этапы: • определение проблемы; • выявление факторов, способствующих и препятствующих достижению цели, и взаимосвязей между ними; • разработка вариантов решения проблемы; • выбор наиболее совершенного варианта. Для успешного применения рассматриваемого метода необ ходимо, чтобы были выполнены следующие условия: • члены группы заинтересованы в решении проблемы; • решаемая проблема не превосходит возможностей группы и тем самым не способствует пассивности отдельных ее членов, равно как и не сводится к незначительной, или простой, задаче, решение которой не требует творческого подхода; • идеи, поданные членами группы, оцениваются только на эта пе качественной оценки. В процессе применения метода Дельбека выделяют следующие фазы: 1) члены группы описывают независимо друг от друга короткими предложениями фактическую ситуацию (максимально требуемое время - 15 мин.); 2) члены группы отбирают наиболее характерные предложения, за читывают их; 3) визуально документируя (на доске, бумаге, экране) предложения, число которых соответствует числу членов группы, фиксируют число идентичных предложений; 4) процедура повторяется до тех пор, пока число отличающихся предложений не будет сведено к нулю или к минимуму; 5) синтезируются предложения, выражающие мнение коллектива, и тем самым определяется фактически сложившаяся ситуация; 6) члены группы описывают желаемое (достижимое) положение ве щей, определяют критерии таким образом, как это отмечено в п. 1; 7) после чтения написанного следует дискуссия примерно 20 мин., цель которой заключается в подготовке к выбору предложения, наибо лее полно отражающего достижимую ситуацию. Время выступления каждого участника ограничено и равновелико; 8) после дискуссии каждый член группы записывает три предложе ния, располагая их по степени важности; 9) поставленной цели соответствует предложение, с которым согла шается большинство участников (оно определяется путем составления матрицы предложений или простым голосованием); 10) составляется список факторов, препятствующих достижению цели, в соответствии с п. 7-9, т.е. посредством письменной регистрации идей, коллективного их обсуждения и голосования; 444 11) определяются факторы, способствующие достижению цели (ана логичным образом); 12) составляется план реализации предложения, содержащий те обя зательные меры, которые необходимы для элиминирования негативных факторов и полного проявления действия позитивных факторов. Опре деляются лица, участвующие в процессе реорганизации. Правила рабо ты при этом не меняются. Недостатком метода Дельбека следует признать неизменность методов коллективного труда во всех фазах процесса рациона лизации. Многократное повторение действий (причем в неизмен ной форме) может снизить активность членов группы. Рекомендуемые области применения: • решение задач, требующих знаний в различных областях; • сбор информации и контроль ее содержания; • составление прогнозов; • выявление многосторонности и взаимосвязанности сложных задач. Метод ролей. Этот метод может быть использован: • для сбора данных, доказывающих правильность выбранной концепции; • для предварительного ознакомления с контраргументами, которые могут возникнуть в процессе утверждения конкретного варианта решения проблемы и которые необходимо опроверг нуть; • для использования перечисленных данных и аргументов в целях совершенствования избранной концепции. На подготовительном этапе задачей группы выступает выяв ление конфликтных ситуаций. Из состава группы выбираются наиболее подходящие партнеры для имитации данной конфлик тной ситуации, так как она получила бы, по их мнению, развитие в действительной жизни. Подготовка к роли занимает 20-30 мин. Если возникает необходимость в создании соответствующего фона, то группа делится на подгруппы, выполняющие роль кон сультантов при подготовке участников «игры» для исполнения той или иной роли. Время «игры» составляет 15-20 мин. Исполнители ролей обо сновывают свои точки зрения объективными данными, доказа тельствами, опровергают контраргументы противника. В прото коле фиксируются в форме «тезисы - антитезисы» все доводы, доказательства, включая также и такие, которые связаны с эмо циями или являются результатом риторических приемов. 445 в процессе «игры» как ее участники, так и члены группы по лучают живое, жизненное представление о создавшейся ситуации и о возникшей проблеме, о ее личностных и материально-веще ственных факторах и предпосылках, о тенденциях возможного развития и решения. Накопленный в процессе «игры» опыт фор мируется в виде конкретных тезисов, которые обсуждаются и оцениваются всеми участниками группы. При этом ставятся следующие вопросы-тесты. 1. Каковы для контрпартнера наиболее неприятные доводы, вопросы и возражения? 2. Какие доводы, возражения и вопросы остались без ответа или не были опровергнуты? 3. Какие доводы и рекомендации являются наилучшими? 4. Какие принципиально новые доводы, рекомендации тре буют повторного осмысления? 5. Какие доводы должны быть соединены, связаны, чтобы они дополняли и усиливали друг друга? 6. Какое особое поведение, отличающееся от обычного, про явили участники в процессе «игры»? Выбранные в качестве полезных и многообещающих доводы и рекомендации подробно детализируются и развиваются специ ально созданными подгруппами. С использование этого метода можно воспроизводить различ ные хозяйственные ситуации, которые связаны с выполнением договорных обязательств, соблюдением платежной дисциплины и т.д. Метод ролей комбинируется с деловыми играми, т.е. группо вой имитацией выработки управленческих решений по заданным правилам в искусственно созданной проблемной ситуации. Эти методы имеют важное значение для обучения специалис тов и руководителей навыкам проработки различного рода нестан дартных проблем производственной жизни, для решения реальных проблем, накопившихся или вновь возникших в управленческой практике предприятий. Блочные методы. Вариантами данных методов являются ме тод блока дискуссий и метод блока вопросов, В рамках первого из указанных вариантов ведется дискуссия между 2-6 участниками перед аудиторией из 20-25 человек (ко торые должны быть активизированы в результате споров) по 446 определенной проблеме, причем однозначное определение про блемы не выдвигается в качестве обязательного условия. Высту пающие не придерживаются строгой формы выступления, свои мнения они выражают в сжатой форме и быстро; дополняются предложения таким же образом. Впоследствии подключается в дискуссию и вся аудитория. Метод блока дискуссий может быть рекомендован: • когда имеются надлежащим образом подготовленные, ин формированные и имеющие опыт коллективной работы («игры») партнеры-спорщики; • если задача заключается: а) в сосредоточении внимания ауди тории на проблеме осознания ее важности; б) в активизащп! чле нов группы для решения проблемы, началом которого в данном случае служит дискуссия; в) в ознакомлении с противоположны ми мнениями и точками зрения. Второй вариант (метод блока вопросов) методически похож на первый. Задачей опрашивающих является получение ответов на такие вопросы, которыми интересуются члены группы. Опра шиваемые обсуждают поставленный вопрос в присутствии груп пы, определяют список, очередность возможных ответов. По за вершении дискуссии группа оценивает важность (реальность, актуальность) заданных вопросов и поступивших ответов при помощи матрицы предпочтений. Дискуссия с разделением интеллектуальных функций. Эта фор ма выработки и принятия управленческих решений предусмат ривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными груп пами участников. Группа «генераторов» организует мозговой штурм, стараясь выдвинуть максимальное число идей по решению данной про блемы. Группа «эрудитов» развивает выдвинутые идеи в духе новей ших достижений науки и техники. Группа «экспертов» подвергает предложенные идеи критичес кому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку «эрудитам» и «генераторам». В задачу «рабочей группы» входят окончательная редакция выдвинутых предложений, выработка плана мероприятий по их реализации.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «МЕТОДЫ ВЫРАБОТКИ КОЛЛЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ» з дисципліни «Теорія систем і системний аналіз в управлінні організаціями»
