При сопоставлении и сравнительном анализе методик структуризации прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что только в методике ПАТТЕРН (см.) и в методике структуризации целей и функций, основанной на концепции деятельности (см.), в явном виде предусмотрен этап оценки структуры целей с использованием сформулированных критериев. В авторском же изложении дру гих методик о втором этапе даже не упоминается. Правомерно ли существование методик без этого этапа? Ответить на этот вопрос помогает информационный анализ структур [1], который показывает, что структурированность ветвей является отражением предпочтений ее авторов, т.е. что оценка струк тур фактически осуществляется не только при выполнении второго этапа, но и в процессе формирования структуры на первом этапе. При формировании каждого уровня структуры оценка осу ществляется на основе выбора «включить - не включить» состав ляющую в структуру (т.е. по двоичной системе). Оценки потен циала Я., получаемые для узлов вышестоящих уровней на основе числа ветвей, подчиненных /-му узлу, представляют собой осно ву для более точного сравнения составляющих этих уровней, и чем больше уровней структуризации предусмотрено в структуре, тем более дифференцированными являются оценки вышестоящих уровней этой структуры. Иными словами, на каждом шаге структуризации осуществ ляются практически оба этапа, но оценка проводится не в форме специально организованной экспертной процедуры опроса (с ис пользованием методов ранжирования, нормирования и т.п.), а путем исключения из дальнейшего рассмотрения малозначимых составляющих. При этом лицам, принимающим решение (ЛПР), предлагается учитывать назначение и особенности конкретного предприятия, т.е. их оценки даже по двоичной системе содержат качественную составляющую, а уточненные оценки Н верхних уровней стано вятся более дифференцированными и в ряде практических ситуа ций оказываются вполне достаточными для принятия управлен ческих решений по распределению финансов, кадров и других аналогичных средств для реализации подцелей и функций. Изложенное означает, что второй этап методики в ряде слу чаев можно и не выделять особо, если ориентировать ЛПР на более тщательный отбор составляющих на каждом шаге струк-туризации. Однако в общем случае для обеспечения полноты ана лиза структуры целей и функций все же целесообразно предус матривать этап оценки в явном виде, тем более что может ока заться необходимым сопоставлять несколько вариантов структур, сформированных ЛПР, которые даже при использовании одной и той же методики структуризации могут отличаться в силу свойств закономерности иерархичности (см.). Сравнивая методики с позиции положенных в их основу кон цепций, можно дать некоторые рекомендации по их выбору в конк ретных условиях. Так, методика структуризации целей и функций, основанная на двойственном определении системы А.И. Уёмова, ориентирована на описание статики системы, на фиксацию уже достигнутых представлений о ней у ЛПР. Она, разумеется, допус кает включение новых объектов управления, изменение функций в цикле управления (что и происходит по мере развития методики); однако в ней нет средств, которые помогали бы выявить новые объекты, новые функции, виды деятельности, такие, как внедрение новой техники, технологии, нововведений в управленческой деятель ности. Методику, основанную на концепции системы, учитываю щей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах раз вития системы, пересмотра производственной и организационной структур, при проектировании новых предприятий. Она помогает выявить новые виды деятельности, объекты управления и т.д. Необходимость в использовании методики структуризации целей и функций, основанной на концепции деятельности (см.), воз никает в тех случаях, когда исследуемый или создаваемый объект недостаточно изучен, т.е. в случаях постановки новых проблем, структуризации целей развития новых видов деятельности. Методика структуризации целей системы, стремящейся к иде алу (см.), Р. Акоффа и Ф. Эмери помогает обеспечить полноту выявления подцелей и функций для системы управления районом, городом, для управления непромышленной деятельностью предприятия (культурно-бытовыми, детскими учреждениями и другими учреждениями социальной сферы). Таким образом, при выборе и разработке методики структу ризации целей и функций системы управления нужно учитывать состояние системы (находится ли она в стабильном состоянии либо требуется существенный пересмотр ее целей и функций в связи с реконструкцией производства, перестройкой системы уп равления, изменением принципов организации экономики и т.п., 407 либо система еще мало исследована), характер анализируемого вида деятельности, степень познания объекта (т.е. имеющиеся представления о нем у лиц, формирующих структуру целей и фун кций (ЦФ), отведенный период времени на проектирование или преобразование системы управления (влияющий на возможность выполнения методики в полном объеме, включая оба этапа) и т.п. Поэтому целесообразно иметь обобщенную методику форми рования и анализа структур целей и функций, которая включала бы несколько методик структуризации, несколько методов оцен ки структур (при выполнении 2-го этапа) и предусматривала воз можность выбора методики получения первоначального варианта (вариантов) структуры и методов его оценки, наиболее подходя щих для соответствующего периода развития предприятия и его системы организационного управления, с учетом характера, объе мов и других конкретных особенностей создаваемого предприя тия (организации). Такая обобщенная методика может стать ос новой разработки конкретных методик для проектируемых или преобразуемых предприятий (организаций).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Сравнительный анализ методик структуризации целей» з дисципліни «Теорія систем і системний аналіз в управлінні організаціями»
