Такие встречи высоко оцениваются менеджерами по прода- жам с точки зрения мотивации членов своих команд. У менедже- ров есть возможность встретиться с торговыми представителями непосредственно на рабочем месте, в головном офисе компании или на собрании. Это предоставляет менеджеру разнообразные возможности для повышения мотивации.Во-первых, они позволяют менеджеру по продажам лучше уз- нать личностные качества торговых представителей, их запросы и проблемы. В результате менеджер может лучше понять пружины мотивации или убедиться в ее отсутствии у подчиненного и в дальнейшем учитывать запросы, проблемы и личностные каче- ства каждого торгового представителя. Исследование, проведенное Джоббером и Ли (Jobber and Lee, 1994), показало масштабы, в которых восприятие менеджерами по продажам и торговыми пред- ставителями мотивации и ее отсутствия может существенно раз- личаться. Ученые пытались выяснить, что воспринимается торго- выми представителями как мотивирующие и демотивирующие факторы, задавая вопросы группе страховых агентов и их дирек- торам по продажам. В обобщенном виде результаты этого иссле- дования показаны на рис. 13.5. Рис. 13.5. Обобщение различий во взглядах директоров по продажам и торговых представителей Менеджеры по продажам полагают, что конкурсы, призы и поощрения, в основе которых лежат целевые показатели, мотиви- руют торговых представителей гораздо больше, чем это считают сами торговые представители. В то же время, торговые представи- тели оценивают дополнительные выгоды выше, чем руководство. Восприятие факторов, снижающих мотивацию, также является раз- личным. Менеджеры по продажам полагают, что отношения с на- чальником и личные проблемы в большей сте^^ч мешают торго- вым представителям, чем думают их подчинен ;, в то время какш Глава 13 сами торговые представители полагают, что отсутствие продви- жения по службе, отсутствие чувства безопасности и неудобные часы работы больше мешают работе, чем это считают менеджеры. Такие разногласия во взглядах могут привести к напрасной потере менеджерами времени и сил, которые они направляют на разра- ботку схем мотивации и планов компенсации, поскольку в реаль- ной жизни торговые представители их не ценят. Средством пре- одоления подобных разногласий являются регулярные встречи, позволяющие торговым представителям понять систему ценностей и с большей готовностью принимать то, что говорят им менеджеры по продажам, что само по себе становится мотивацией их работы. Во-вторых, встречи на рабочих местах, которые могут являться частью процесса оценивания работы торговых представителей или программ их подготовки, также предоставляют возможности для мотивации. В результате этих встреч могут быть улучшены приемы продаж и установлено взаимное доверие, что станет мо- тивирующим фактором, если у торгового представителя будет со- храняться уверенность, что его дополнительные усилия приведут к повышению показателей работы. В-третьих, групповые встречи также могут оказывать, по Лай- керту, мотивирующее воздействие, особенно, если менеджер по продажам поощряет соответствующий «стиль» таких встреч. В этом случае представителей приглашают обсудить проблемы и возмож- ности, с которыми они сталкиваются в ходе продаж, в результате чего опыт каждого торгового представителя работает на благо всей команды. К тому же это позволяет повысить групповую лояль- ность и улучшить показатель деятельности команды. И наконец, встречи менеджеров и торговых представителей позволяют полу- чить обратную связь и выявить слабые места, а также выразить признательность за хорошую работу. Исследование, выполненное Куло и Джоббером (Coulaux and Jobber, 1989), выявило, что почти половина торговых представите- лей, продающих потребительские товары, хотели бы иметь более частые встречи со своими менеджерами. В табл. 13.3 показаны темы, которые торговые представители хотели бы на них обсудить. Три четверти представителей заявили, что желали бы иметь больше возможностей для анализа проблем, встречающихся в их работе, и попытаться отыскать решение совместно с менеджерами по про- дажам. На втором месте в списке вопросов, которые им хотелось бы обсудить, стоят целевые показатели по продажам.Мотивация и подготовка торговых представителей________________• 47Ц Таблица 13.3. Темы, которые торговые представители хотели бы обсудить с менеджерами по продажам Вопросы % Анализ проблем, с которыми они встречаются в своей работе, и попытка совместно отыскать для них решение 75 Целевые показатели по продажам 70 Проблемы по работе 68 Продвижение 45 Карьера 45 Совместный анализ показателей работы 30 Оплата 22 Личные проблемы 22 Херцберг в своей работе выдвигает на первый план признание как позитивную мотивацию, а Маслоу предполагает, что у многих людей есть большая потребность в признании. Поэтому, то, что менеджеры по продажам говорят своим подчиненным, может иметь как мотивирующий, так и демотивирующий эффект в зависимости от того, содержатся ли в их словах признание и одобрение. Демонстрация такого признания (например, дружелюбное похло- пывание по плечу или похвала) называется позитивными знаками и может выступать в качестве мотивации. Отказ от демонстрации такого признания (например, высказывание критических замеча- ний или игнорирование человека) называется негативными знака- ми и в качестве таковых может обладать как мотивирующим, так и демотивирующим эффектом — в зависимости от обстоятельств. Такое пренебрежение может оказывать мотивирующее воздействие, когда торговый представитель показывает недостаточно высокие результаты из-за слабых усилий, но при этом сильно хочет до- биться признания. Однако многие менеджеры могут своими сло- вами и действиями оказывать обратное воздействие, причем почти не осознавая этого. Внешние факторы, такие, как собственные проблемы в семье, могут заставить менеджеров прибегнуть к не- гативным знакам в отношении тех людей, которые их не заслужи- вают. В данном случае это, несомненно, оказывает демотивирую- щее влияние. Некоторые из примеров этого рода приведены в табл. 13.4.тшшшш Глава 13 Таблица 13.4. Позитивные и негативные знаки Знаки Физический контакт Психологические проявления Положительные Рукопожатие Похвала, улыбка, Похлопывание одобряющий взгляд по плечу Отрицательные Отталкивание Критическое высказывание, Удар насмешка, игнорирование, взгляд исподлобья Еще один пример использования негативных знаков — действия менеджера по продажам компании, занимающейся финансовыми услугами, который хотел сократить расходы своих торговых пред- ставителей. Этим торговым представителям предоставлялись авто- мобили марки BMW. К их удивлению, менеджер по продажам заявил, что со следующего месяца торговый представитель с наи- большими расходами будет управлять новым автомобилем Scoda!
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Встречи менеджеров и торговых представителей» з дисципліни «Управління продажами»
