Компания, стремящаяся набрать сотрудников в международ- ную команду по продажам, имеет ряд возможных вариантов дей- ствий. Эти сотрудники могут быть эмигрантами, гражданами страны, где располагается иностранный рынок, или жителями третьей страны. Вариант с эмигрантами рассматривается в пер- вую очередь компаниями с технической ориентацией, которым необходимо продавать дорогие продукты. Такие люди, как пра- вило, имеют хорошие знания продаваемой продукции и готовы и умеют оказывать послепродажные услуги. Работа за грани- цей также предоставляет компании возможность подготовить менеджеров и руководителей, которых планируется повысить в должности. Более того, эмигранты позволяют международ- ным компаниям поддерживать высокий уровень контроля за глобальным маркетингом и за видами деятельности, связанны- ми с продажами. Однако у этого варианта есть и свои недостат- ки. Использование эмигрантов, как правило, стоит компании больше, чем наем торговых представителей из местного насе- ления. Кроме того, эмигрантам труднее приспособиться к мест- ным условиям, а также сложнее понимать нюансы культуры, без знания которых рассчитывать на успех в продажах трудно. Второй вариант — нанять местных жителей. Плюсом в этом случае является то, что они знают культуру страны и ее рынок, владеют свободно языком и понимают действующие в стране обычаи бизнеса. Поэтому им обычно требуется меньше време- ни на адаптацию к компании, которая хочет активно заняться операциями на новом для себя иностранном рынке. Однако ука- занные выгоды следует рассматривать в сопоставлении с не- достатками, которые характерны для этого варианта. Во-пер- вых, часто новым сотрудникам, нанятым из местного населения, требуются более глубокая и более продолжительная подготов- ка по продаваемым продуктам, а также знания, связанные с ком- панией в целом, историей ее деятельности и философией ве- дения бизнеса. Во-вторых, в некоторых странах, таких, например, как Таиланд, Малайзия и Индия, положение торгово- го представителя не считается очень уважаемым. Из-за этого ограничивается приток людей с хорошим образованием, в ре- зультате чего задача найма подходящих сотрудников становится более трудной. И наконец, лояльность к компании из другой44g Глава 12 страны у этих людей может быть не столь высокой, как у эмиг- рантов. Третий вариант — нанимать людей из третьих стран. Наня- тые сотрудники из других стран того же самого региона, схожих по многим параметрам со страной рассматриваемого рынка, хо- рошо понимают культуру и владеют языком, что позволяет им добиваться больших успехов, чем торговым представителям из местного населения, имеющим более низкую профессиональную подготовку и ниже оплачиваемым. В частности, для компаний, которые фокусируют свою деятельность на отдельных регионах, граждане из третьих стран могут стать самым подходящим компромиссом между эмигрантами и местными жителями. Од- нако и здесь есть свои минусы. Например, таким сотрудникам может быть трудно понять, на кого они работают. Кроме того, таких людей реже повышают по службе, им обычно меньше пла- тят, чем эмигрантам, они труднее приспосабливаются к новым ситуациям. Существует ряд этапов в процессе найма и отбора. 1.Подготовка описания работ и спецификации требований к персоналу. 2.Идентификация источников найма и методов коммуникации. 3.Разработка эффективной формы заявки и подготовка ко- роткого списка претендентов. 4.Проведение собеседования. 5.Дополнительная помощь для отбора: психологические тесты, ролевые игры. Понимание каждого из этих этапов и соответствующие про- цедуры, которые с ними связаны, помогут повысить вероятность отбора именно тех претендентов, кто в большей степени пригоден для этой работы.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Наём и отбор иностранных торговых представителей» з дисципліни «Управління продажами»
