В соответствии с программой структурных изменений Королевский банк Шотландии подвергся реорганизации с целью более точной ориентации его деятельности как организации, оказывающей финансовые услуги. Частью реорганизации являлось также совершенствование организационных коммуникаций и улучшение потока внутренней информации во всех направлениях в организации (как сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали), что является весьма непростой задачей в организации с численностью персонала 18 тыс. человек. Для PR-отдела программа изменений означала, в первую очередь, реорганизацию. Все 25 сотрудников отдела, работающих под эгидой отдела корпорационных коммуникаций, были разделены на ряд рабочих групп, например, группу связей со СМИ, группу внутренних коммуникаций и т.д. Основной задачей группы внутренних коммуникаций стало обеспечение бесперебойного потока сообщений во все подразделения банка, в том числе отдел филиалов банка, отдел банковских услуг корпоративным и институциональным организациям, отдел операций и персонала, одним словом, во все отделы, куда бы и когда бы ни потребовалось направить сообщения. Для решения этой задачи отдел корпорационных коммуникаций установил три коммуникационных канала: 1) прямые межличностные коммуникации, 2) письменные коммуникации и 3) коммуникационные системы быстрой рассылки информации. К прямым межличностным коммуникациям относятся в основном два коммуникационных инструмента: так называемый «каскад» и система групповых собраний. К использованию «каскада» прибегают в тех случаях, когда необходимо распространить среди всех сотрудников банка сообщения стратегического характера или касающиеся политики банк' например, компьютеризации или изменении политики в фил и лах. Первый шаг при использовании этого инструмента — изт товление видеоролика с основным сообщением. Затем исполн 118
тельный директор проводит брифинги с 250 информаторами и передает им персонально сообщение в штаб-квартиры банка в Лондоне, Манчестере, Эдинбурге. Это обеспечивает двухсторонний диалог между исполнительным директором и теми, кто должен довести суть сообщения непосредственно до персонала. Затем эти информаторы возвращаются в свои отделения и передают сообщение сотрудникам, используя систему каскадных брифингов. На них персонал знакомят с содержанием послания на видеоролике. Далее на импровизированной пресс-конференции задаются вопросы и даются ответы. Вопросы, на которые информаторы не могут дать ответы, накапливаются и возвращаются в главный офис через систему обратной связи; ответы на них должны быть подготовлены и переданы «вниз» в течение 21 дня. Второй тип прямых межличностных коммуникаций — система групповых собраний. Они проводятся ежемесячно на общенациональном уровне — ключевые информационные сообщения, разработанные в высших эшелонах управления банка, через коммуникационные сети передаются на все уровни банка всем его сотрудникам. Каждая группа (от четырех до десяти человек, возглавляемых руководителем) обсуждает текущую оперативную обстановку. Составленное «наверху» ключевое сообщение затем обогащается дополнительными фактами и соображениями, выработанными в результате группового обсуждения. Так происходит на всех уровнях организации до тех пор, пока сообщение не достигнет уровня или отдела в штаб-квартире банка. Каждый руководитель группы добавляет информацию в ключевое сообщение. Дойдя до нижних эшелонов организации, ключевое сообщение содержит уже не только корпоративные новости национального уровня, но и каждого организационного уровня. В рамках действия этого «каскада» поощряется активное участие в нем сотрудников банка всех уровней, в том числе обсуждение ключевого сообщения и внесение предложений. Преимуществом каскадной системы является обеспечение возможности участия персонала в обсуждении текущих проблем, выдвижение предложений, а также культивирование чувства личной сопричастности служащих к работе их организации. Затем по каналам обратной связи мнения сотрудников поступают «наверх» и по горизонтали. Всего в банке насчитывается 2000 групп в разных районах страны, и во всех проводятся ежемесячные брифинги. Помимо общенациональных, в каждой команде каждый месяц проводятся также дополнитель-
119 ные собрания, касающиеся только новостей местного уровня и проблем, которые могут возникнуть у любого сотрудника местного отделения при исполнении своих обязанностей. Другая категория корпоративных внутренних коммуникаций — письменные коммуникации. Королевский банк Шотландии имеет четыре внутренних печатных органа. Прежде всего это Newsline, внутренний банковский журнал, выходящий один раз в два месяца, т.е. шесть раз в год. Он выполняет в основном функцию обеспечения социальных коммуникаций внутри банка, хотя в каждый номер, как правило, помещается две статьи на основную профессиональную тему, представляющие общий интерес для всего персонала. В журнале в основном публикуется информация о спортивных собыгиях, помолвках, свадьбах, благотворительных акциях Второе внутреннее издание — журнал Insidetrack, посвященный стратегии банка. Он выходит ежеквартально и предназначен для менеджеров всех уровней, в нем публикуются статьи ведущих менеджеров и директоров банка о перспективных планах банка, а также о конкретном вкладе какого-либо менеджера в решение общеорганизационных задач. Еще один инструмент внутренних письменных коммуникаций банка — газета Focus, в которой помещается текущая информация, необходимая персоналу банка для правильного выполнения своих должностных обязанностей. Focus выпускается три раза в неделю и доставляется в филиалы и отделения банка по вторникам, средам и четвергам. Каждый номер газеты посвящен определенной теме. Так, по вторникам, как правило, освещаются проблемы персонала и ресурсов организации, по средам — всевозможные проблемы обслуживания клиентов, а по четвергам — операционные проблемы. Газета была создана с целью координировать усилия различных подразделений банка, рассылающих сотрудникам информацию для внутреннего пользования. В прошлом это приводило к настоящему информационному потопу и в конце концов — к возрастающей недостаточности информированности сотрудников, которые просто не успевали ознакомиться со всей информацией, скапливавшейся за день у них на рабочих столах Газета позволила систематически централизованно информировать сотрудников о важных новостях, событиях и специальных указаниях. Персонал теперь точно знает, где можно найти сведения по интересующей служебной проблеме. Материалы в газету предоставляют все подразделения банка, при этом PR-отдел вы- 120
долняет функцию координатора и редактирует статьи, чтобы они не содержали профессионального жаргона и были понятны всем с0Трудникам банка. Важным инструментом является также журнал New Bank Vision, посвященный конкретной деятельности банка (путям и программе изменений); в нем также даются обстоятельные разъяснения, почему и как следует проводить изменения. Журнал информирует сотрудников банка о текущей стадии выполнения программы изменений и перспективах сотрудников в организации на очередной стадии изменений Третья категория внутренних коммуникаций — системы быстрой рассылки информации В банке существует три типа систем быстрой рассылки. Первый тип — система System News, связанная с внутренней компьютерной сетью банка. Она позволяет ежедневно передавать срочную информацию непосредственно на мониторы компьютеров сотрудников банка. Однако возможности этой системы быстрой рассылки достаточно ограничены, поскольку она может передавать лишь краткие сообщения, не более 36 строк. Рассылка объемных сообщений (содержащих несколько страниц) всему персоналу или отдельным подразделениям банка осуществляется при помощи системы факсимильной связи Surefax Она используется, например, для информирования персонала о полугодовых или годовых результатах работы прежде, чем они будут опубликованы в периодической печати. Еще одна система быстрой рассылки — 9-часовая корреспонденция. Она разработана таким образом, чтобы обеспечить доставку всем сотрудникам банка писем к 9 часам утра рабочего дня. Эта система периодически используется исполнительным директором для рассылки сотрудникам индивидуальных конфиденциальных сообщений (например, для сообщения сотруднику о предстоящем изменении его служебного статуса). Несмотря на координирующую роль PR во внутренней коммуникационной системе, коллективный вклад в нее вносят все отделы и подразделения банка. Например, Newsline выпускается на основе свободной инициативы корреспондентов газеты — сотрудников, работающих в каждом подразделении банка; решения о содержании очередного номера Insidetrack принимает редакционный совет, в состав которого входят управляющие и директора банка и т.д. В дополнение к уже упоминавшимся механизмам обратной связи, PR-отдел также выполняет роль обеспечения канала обрат- ной связи путем составления обзоров областей основных обязанностей (Key Responsibility Areas Survey — KRA). С помощью вопросников эти ежеквартальные обзоры призваны исследовать, каким образом менеджеры среднего звена выполняют свои обязанности в области внутренних коммуникаций, как в целом воспринимаются коммуникации, каково мнение сотрудников об их эффективности и т.д. Мониторинг действенности внутренних коммуникаций проверяется также и на основе полевых исследований — сотрудники группы внутренних коммуникаций PR-отдела посещают определенный участок работы и проводят беседы с 30—50% персонала. Имеется также система коммуникационного аудита, задачи которой заключаются в том, чтобы проверять, доходят ли сообщения до адресатов, приемлема ли для сотрудников форма составления сообщений и есть ли участки, где коммуникации блокируются. Если блокирование коммуникаций происходит по вине конкретного работника, то обязанность сотрудников группы внутренних коммуникаций — обучение этого сотрудника.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Ситуационный пример: Королевский банк Шотландии» з дисципліни «Паблік Рілейшнз: принципи і практика»
