General Motors (GM), крупнейшая в мире автомобильная компания, переживает весьма трудные времена. Ее доля на рынке снизилась с 45% в 1981 г. до 35% в 199 i г. в отрасли, где каждый процент доли составляет около 2 млрд долл.
882
Часть II. Кейсы и задачи
выручки. В 1991 г. GM потеряла на каждом из более чем 3,5* млн легковых и грузовых автомобилей, пыпущенных в Северной Америке, около 1500 долл., а суммарные потери превысили 5 млрддолл. Чтобы приостановить эту тенденцию, компания объявила о закрытии шести сборочных заводов и увольнении к 1995 г. 74 000 работников, стремясь сократить мощности иа '/б. Такие сокращения фактически означают признание того, что компания не рассчитывает быстро вернуть себе долю рынка. Существует ли связь между трудностями GM и ценообразованием в компании? Эта связь очевидна. У GM самые высокие издержки в отрасли. Каждый автомобиль обходится компании на 200—300 долл. дороже, чем компании Ford, и в среднем на 750долл. дороже, чем автомобиль, выпушенный японскими фирмами. Проблема в том, что GM устанавливает цену автомобилей на основе затрат. Сначала планируется выпуск в расчете на определенный целевой сегмент, затем его сверяют с ценами конкурентов и приблизительно определяют возможный объем продаж сбыта. Далее компания определяет постоянныеи переменные издержки в расчете на один автомобиль при вероятном уровне продаж, добавляет некоторую норму прибыли и устанавливает цену. Затем оценивается рынок, чтобы выяснить, купят ли потребители расчетное количество машин при предлагаемой цене. Если цена слишком высока, то для обеспечения расчетного объема продаж компания может либо сократить затраты, либо отказаться от модели. Являясь фирмой-производителем с высокими затратами, ОМ может прибегнуть к двум вариантам, причем оба нежелательны в одинаковой степени: установить цены выше уровня конкурентов или сохранять цены на прежнем уровне, жертвуя прибылью. Еше одна проблема ценообразования в GM — отсутствие учета реакции потребителей на цену. Когда компания недавно объявила о 5%-ном повышении цены в связи с ростом затрат, один отраслевой аналитик сделал точное замечание: «Покупателей не очень-то волнуют издержки компании. Когда цены устанавливают с учетом сравнительной ценности предлагаемого товара для покупателя, издержки могут следовать за ценами, а не наоборот». Иными словами, если цена основана на потребительском спросе, то на следующем этапе необходимо выяснить, позволяют ли издержки компании производить продукцию с прибылью по предлагаемой цене. Вот, что имел в виду аналитик, говоря, что издержки следуют за ценой. GM же позволила цене зависеть от издержек. Почему же у GM столь высокие издержки? Потому что ока сохраняет неэффективную производственную базу и не добивается роста производительности труаа. Вместо того чтобы воспользоваться методами, применяемыми японскими компаниями для роста п^изводительности труда, например, возложить на работников сборочного конвейера обязанность обеспечить контроль зсачества, компания продолжает придерживаться высокоцентрализованного стиля управления, который препятствует проявлению инициативы- работниками.
5, Ценовая политика в международном маркетинге 883 Попытка GM снизить затраты фактически усугубила ее проблемы. Компания еще в 1979 г. осознала, что для сохранения лидерства в отрасли ей следует снизить затраты, и попыталась добиться экономии за счет масштабов деятельности, путем использования стандартныхдеталей во всех отделениях и централизации конструкторских работ. Это привело к исчезновению исторически сложившихся различий между отделениями. В конце 20-х гг. основатель GM образовал пять отделений на основе сегментации цен: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac, выпускавших автомобили, различающиеся по размерам, дизайну и стоимости. Таким образом, потребитель могпользоваться автомобилями GM в течение всей жизни и при любом социально-экономическом статусе. Использование стандартныхдеталей и дизайна привело к нарушению этих исторических традиций. Потребители не могли понять разницу между Chevrolet и Pontiac или между Oldsmobile и Buick, не могли увязать цену с представлениями о ценности автомобиля и GM — это в то время, когда на рынке предлагались высококачественные японские автомобили по более низким ценам. Результат? Неуклонное и резкое падение доли GM на рынке и прибыли. Руководство GM сознает, что для сохранения конкурентоспособности необходимо снизить издержки. Компания постепенно отказывается от централизованного, автократического подхода, стремясь повысить производительность труда. Одним из результатов стало значительное улучшение качества автомобилей GM, оцениваемого по числу дефектов на один автомобиль. Кроме того, новый автомобиль Saturn компания выпускает, используя методы экономии затрат и контроля качества, основанные на инициативе работников. Имеются даже признаки того, что GM может устанавливать цены с более заметной ориентацией на потребителя. Компания определила цену на Saturn, прежде всего взвесив, при каком уровне цен потребители сочтут автомобиль способным конкурировать с более дешевыми импортными моделями вроде Toyota, Nissan Sentra и Honda Civic, Определив, что эта цена составит примерно 8000 долл., компания провела обратный расчет издержек производства и конструирования, необходимых для выпуска автомобиля по названной цене. Исходя из этого был построен завод для выпуска Saturn. Иными словами, уровень цен на Saturn был установлен таким образом, чтобы издержки следовали за ценой. Если тенденция сохранится, у GM есть надежды на будущее.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Ценовые проблемы компании General Motors» з дисципліни «Міжнародний маркетинг»
