Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей, которых она знает лучше всего
В ссрсдинс80-х гг. доходы компании Gerber стали напоминатьдетское питание, которое она выпускала, — они стали «жидкими и пресными». Ряд неверных действий компании привел ктому, чтов 1987 г. возникли предложения э се покупке. Что же произошло? Gerber забыла, что она является ведущим производителем детского питания в США, на долю которого приходилось 72% этого ?ынка. Она забыла о своих главных потребителях — малышах и своих главных токупателях — нх матерях. , К 1980 г. компания, решив, что долговременная тенденция к снижению ко-(ффициента рождаемости означает уменьшение рынка продуктов детского пиемия, стала изыскивать другие источники роста. Но этот поиск она вела в малолакомых ей отраслях — автомобильные перевозки, мебель и производство иг-тушек. Эти приобретения в непродовольственных отраслях стали поглощать трибыяи от основно й сферы деятельности — детского питания. Кроме того, эти (ачинания отвлекали компанию от гжзработхи новых продуктов детского пита-|кя. Gerber начала игнорировать свою основную сферу деятельности. Неприятности компании усугубились, когда в 1986 г. во многих банках с герейхами* выпущенными ею, были обнаружены осколки стекла. Компания
4 Товарная политика в международном маркетинге 863 отказалась отозвать товар из продажи и не отреагировала на огласку. И хотя в конечном счете администрация по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами признала Gerber невиновной в каких-либо предосудительных действиях, это событие привело к падению доли компании на рынке продуктов детского питания с 72 до 52%. К 1987 г. Gerber на 50% увеличила расходы на рекламу, чтобы нейтрализовать невыгодное для нес впечатление от эпизода с осколками стекла. Что еще важнее, совет директоров решил, что компания должна резко изменить курс, и набрал новую управленческую команду во главе с Дэвидом Джонсоном, который успешно вывел региональную пекарню Entenmann's на общенациональный рынок, превратив ее в ведущего производителя ассортимента выпечки в США. Джонсон понял, что компания не может позволить себе по-прежнему «разбрасываться» временем высшего руководства и заниматься сомнительными малоприбыльными видами деятельности вне пищевой отрасли и должна вернуться к продуктам детского питания. Его первым действием стало освобождение компании от автомобильных перевозок, производства мебели и игрушек. Следующим действием была ориентация компании вновь на производство продуктов детского питания. Джонсон осознал, что Gerber имеет преимущество перед своими двумя главными конкурентами — Heinz и Beech-Nut, поскольку название Gerber было синонимом продуктов детского питания. Однако как Gerber могла добиться роста на рынке, который был подорван в силу долговременной тенденции к снижению коэффициента рождаемости? Ответ был довольно простым: необходимо вводить новые продукты, рассчитанные на детей младшего и более старшего возраста. Традиционным рынком Gerber были младенцы в возрасте от шести месяцев до двух лет. Первым начинанием компании стал новый ассортимент — First Foods — тщательно измельченная смесь из натуральных фруктов и овощей, рассчитанная на младенцев в возрасте от четырех месяцев. Новый ассортимент пользовался успехом у матерей, так как они могли прикармливать естественными продуктами детей более раннего возраста. К. 1989 г. продажи этих продуктов составили 30 млн долл. Gerber использовала и другой путь, выпустив новый ассортимент для малышей в возрасте от двух до четырех лет под названием Gerber Graduates. Эти продукты позиционированы как более питательные, менее соленые и как продукты быстрого приготовления. Несмотря на успехи компании, руководство сознавало, что рынок компании растет медленно. Бюро переписей предсказало в ближайшие 20 лет снижение на 8,2% численности детей в возрасте четырех лет и младше. К 1990 г. преемники Джонсона разработали стратегию роста независимо от производства продуктов детского питания. Gerber не намерена повторять ошибку, выходя на рынки, не имеющие отношения к продуктам питания. Она будет находиться в рамках своей отрасли, выпуская продукты для потребителей различного возраста. Первым шагом на этом пути стал выпуск Fruit Classic — ассортимента .изделий на основе яблочного пюре для школьников. Однако компания тщательно избегала упоминания Gerber няэтикетках, понимая, что школьники не захотят покупать что-то, напоминающее продукты для младенцев. Компания выпускает на рынок Juice & More — ассортимент фруктовых напитков с мякотью для взрослых. Стратегия роста Gcrber подразумевает еще один важный элемент — завоевание позиций в области продуктов детского питания н а международном рынке. В 1991 г. начала экспортировать детские продукты в Европу в связи с медленным ростом рынка в США. Выручка компании с 1988 по 1990 г. увеличилась более Чем вдвое. И это несмотря на то, что она все еще не до конца использовала потенциал рынка продуктов, помимо детских, и не завоевала имени на международном рынке. Gerber выпустила новые группы товаров для малышей, которые получили одобрение у их матерей, и подчеркнула питательные свойства новой Продукции Лишь немногие люди поняли, что возврат к продуктам детского питания — это лишь первый этап в долговременной стратегии роста, намеченной Дэвидом Джонсоном.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Компания Gerber возвращается к ориентации на потребителей, которых она знает лучше всего» з дисципліни «Міжнародний маркетинг»
