Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством дру-гих фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Именно на этой идее базируется маркетинговая стратегия как производственно-сбытовой, так и тор-говой фирмы. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщенности, числа и мощности конкурирующих фирм, технологических, финансовых и торгово-организационных возможно-стей как самой фирмы, так и ее конкурентов.
Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба - состав-ная часть маркетинговой деятельности. Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сде-лать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благо-творно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В извест-ном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злей-ший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом. Поис-тине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал. Монополизм ведет к стагнации, застою, способствует развитию дикта-торских тенденций в экономике, подчинению потребителей эгоистичным инте-ресам бизнеса. Существование независимых конкурентов заставляет предпри-нимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасе-ния, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция - свойство, присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли своеобразного раздражи-теля, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои то-вары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкурен-ции, уважающей право потребителя на выбор и соблюдающей установленные обществом принципы и правила. Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конку-рентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независи-мых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между со-бой в праве продать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право купить определенный товар у определенной фирмы. Чем больше участников рынка при данной емкости рынка, тем острее соперни-чество между ними.
Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринима-телями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпус-кающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма стремится создать то-вар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурент-ная борьба - это спор старого с новым, своего рода война технологий.
Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и в конечном счете получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по воз-можности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы -достигнуть кон-курентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10% .
Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Отечественный экономист Г.Л. Азоев считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доми-нирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на дан-ном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то домини-рующее положение предприятия должно быть доказано Антимонопольным ко-митетом . В свое время знаменитая Бостонская консалтинговая группа (Boston Co-sallting Croup), разрабатывая стратегическую матрицу маркетинга, исходила из предпосылки, что эффективность фирмы находится в прямой корреляционной зависимости от доли, занимаемой ею на рынке. Она назвала такую модель «кривой обучения». По существу речь идет о зависимости рентабельности от размера предприятия, которая отмечалась и отечественными статистиками. Надо заметить, что Майкл Портер в своей 11-образной модели показыва-ет, что и малые предприятия (занимающие небольшую долю на рынке) могут рассчитывать на высокий уровень эффективности, если они осуществляют сконцентрированную стратегию (в частности, на получение конкурентного преимущества путем разработки уникального товара или уникального метода организации продажи товара и обслуживания потребителей) . Потребитель, как правило, согласен платить дороже за высококачествен-ный, подходящий ему по своим свойствам товар, но есть некоторый предел удорожания, за которым круг покупателей начинает сужаться, объем продажи проявляет тенденцию к падению, а рост прибыли соответственно замедляется. Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономер-ностей конкурентной борьбы . • если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по мало-значимым поводам); • если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критиче-скому состоянию, то равновесие также неустойчивое; • если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосущест-вовать каждый в своем «профессиональном сегменте»; • при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех; • соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами - это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает. Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повто-ряются, но из множества приемов, используемых в этой борьбе, выкристалли-зовываются три главных методологических направления: 1) получение и использование исчерпывающей информации о конкурен-те; 2) маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преиму-щество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с ры-ночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом); 3) получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкурен-ция). Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятель-ность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурен-та/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким об-разом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В сво-ей основе стратегия фирмы - это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества. Необходимо при-нять во внимание, что, если большинство сил и факторов окружающей среды открыто проявляет свое действие, то конкурент до последней минуты скрывает и маскирует свои поступки, используя фактор внезапности. Благородство князя Святослава, предупреждавшего врагов: «Иду на вы», на конкурентном рынке было бы по крайней мере наивным. Именно поэтому в арсенале конкурентного анализа так много заимствований из «базы данных» тайных спецслужб. Этим определяется важность и необходимость изучения конкуренции. Для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конку-рентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы. В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи: • определить тип конкурентного рынка; • выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм; • произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами; • охарактеризовать интенсивность и направленность конкуренции (оце-нить конкурентное преимущество); • выявить возможности и конкурентоспособность основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспо-собность их товаров); • проанализировать и спрогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия. Оценка уровня и интен-сивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала и т.п. носят название диагностики конкурентной среды, а опреде-ление и описание конкурентной среды называются диагнозом конкуренции. В диагностике конкурентной среды существуют три направления: аналитическая диагностика, к ней относятся бесконтактные методы оценки (статистические характеристики деятельности конкурентных предпри-ятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа); экспертная диагностика - методы экспертных оценок, построение гипо-тез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стра-тегии; имитационная диагностика - использование имитационных моделей, ко-торые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проиг-рывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы. Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации на-личия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише) и в ха-рактеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, истая и т.п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны това-ров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и кли-ентов. Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, кото-рая должна содержать факты и статистические данные. Она позволяет отнести конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по признаку типа конкуренции (табл. 5.25). Таблица 5.25 Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии
Характеристика рынков Типы рынков число фирм на рынке вид товара наличие контро-ля цен неценовая кон-куренция Очень много Стандартизованный Нет Нет Чистая конкурен-ция Много Дифференцирован-ный В узких рамках Реклама, сервис и т.д. Монополистиче-ская конкуренция Несколько Стандартизованный или дифференциро-ванный Ограниченный Различные фор-мы Олигополия Одна Уникальный Значительный Консьюмеризм Чистая монополия
Первый столбец матрицы заполняется на базе статистического наблюде-ния, в частности по данным регистров, второй - по квалиметрическим оценкам товаров, третий - в соответствии с наличием ценовой конкуренции и соответст-вующими решениями государственных органов, наконец, четвертый - на основе экспертных оценок и опросов. В условиях чистой конкуренции наиболее четко проявляется закон спро-са: обратная зависимость спроса от цены. Примером чистой конкуренции слу-жит современный потребительский рынок основных продуктов питания. Для рынков одежды и обуви, радио- и телеаппаратуры, бытовой электротехники и т.д. более характерна монополистическая конкуренция. Российская экономика имеет одну особенность: главным конкурентом являются зарубежные постав-щики, осуществляющие импорт. Ценовая конкуренция по ряду причин здесь развита слабо. В роли основного фактора конкуренции выступает качество то-вара и очень часто - его дизайн. В олигополии, когда основная масса товаров сосредоточена у немногих фирм, конкурентная ситуация зависит от силы реакции конкурентов на дейст-вия фирмы: немедленная реакция: ; (5.53)
реакция с некоторым лагом (k): , (5.54)
где Мi - маркетинговое действие i-й фирмы; Мr - ответная реакция конкурирующей фирмы R; t - время; k - лаг.
Реакция может выразиться в изменении цены или в виде наценки на то-вар, изменении затрат, себестоимости и качественных признаков товара. При этом сила реакции, или эластичность ответных действий конкурента измеряется не классическим коэффициентом эластичности, а отношением (5.55)
где DМr - процентное изменение реакции конкурирующей фирмы; DМi - процентное изменение действий i-й фирмы.
Отсюда следуют выводы: • эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, означает прак-тическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов независимы; • эластичность в пределах от 0,2 до 0,8 свидетельствует о частичной адап-тации конкурентов; • эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекват-ность действий конкурентов; • эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий отпор конкурентов . Ярким примером олигополии служит автомобильная промышленность. Каждый из производителей старается захватить свою нишу, специализирую-щуюся на определенном виде автомобилей. Впрочем, это не исключает прямой конкуренции в одном классе машин. Каждый производитель заинтересован в том, чтобы привлечь большинство приверженцев собственной марки. Но даже внутри этой ниши осуществляется широчайшая дифференциация (более харак-терная для зарубежного автомобилестроения), что приводит к своеобразной внутренней конкуренции. Монопольный рынок в России представлен прежде всего естественными монополиями, которые, чувствуя слабость антимонопольной службы, система-тически поднимают цены. Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не только от усилий и умения/опыта обоих предприятий, но и от воздействия оп-ределенных сил и факторов. Во-вторых, результат конкурентной схватки зави-сит от рыночной ситуации, причем, чем она сложнее, чем меньше возможно-стей она предоставляет участникам рынка, тем ожесточеннее и бескомпромисс-нее становится конкурентная борьба. На основе государственных регистров и собственных наблюдений со-ставляется конкурентный лист - список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные кон-курирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группиров-ки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рис. 5.17).
Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное ок-ружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характери-зуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося амери-канского маркетолога Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разра-ботанной им в 1975-1980 гг. (период стагнации в ряде отраслей экономики США) концепции конкурентной стратегии. Модель, имеющая форму простран-ственной матрицы, представлена на рис. 5.18. Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конку-рентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей си-лой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут пред-ставлять товары-субституты, т.е. заменители. Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще опре-деленный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат. На некото-рые из таких факторов можно влиять - непосредственно или косвенно; к другим можно только адаптироваться, с тем чтобы усугубить их позитивное действие или ослабить негативное влияние, К решающим факторам, оказывающим влия-ние на конкурентную борьбу, можно отнести качество и различные свойства товара, включая его внешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель, как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следова-тельно, необходимо отслеживать патентную и лицензионную политику конку-рирующего предприятия.
Рис. 5.18. Модель движущих сил конкурентов М. Портера
Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена, а следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п. Значительное число потребителей, особенно в усло-виях российских кризисов, ориентируются прежде всего, на соответствие цены возможностям своего кошелька. Многих покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в ко-торых он продается, время, которое надо затратить, чтобы его купить, и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис (в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасполо-жение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транс-портные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмой новых, более эффективных, методов дистрибьюции и торгового обслуживания. Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы, ее умение разгадать планы противника и его потенци-ал, противопоставить действенную стратегию и тактику. Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов для нейтрализации - важная задача маркетингового анализа. Существует ли какой-то объективный показатель, способный обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы? Многие маркетологи называют та-ким показателем долю, которую предприятия (и наше, и конкурирующее) за-нимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах: (5.56)
где j – доля j-й фирмы в общей продаже i-го товара; Qij – продажа j-й фирмой i-го товара; SQi - сумма всех продаж i-го товара на рынке; n - число j-х фирм, выступающих на данном рынке.
Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26). Известный отечественный исследователь конкуренции, Г.Л. Азо-ев, изу-чая распределение числа предприятий по доле рынка, пришел к выводу, что оно статистически подчиняется закону нормального распределения . Таблица 5.26 Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка
Доля на рынке, % От 40 и выше От 40 до 20 От 20 до 10 Менее 10 Роль в конкуренции Лидер рынка Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией) Последова- тель (ведо- мый, пред- приятие со слабой конкурентной позицией) Занявший рыночную нишу и избе- гающий кон- куренции (аутсайдер рынка)
Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи - утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г.Л. Азоев ре-комендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка . Мы приводим ее с некоторыми изменениями (табл. 5.27). Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разра-ботать собственную конкурентную стратегию. Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й пози-циях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую страте-гию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сег-мент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заста-вят его позаботиться о собственном положении на рынке. Таблица 5.27 Матрица формирования конкурентной карты рынка
По доле на рынкеИзменения доли на рынке Классификационные группы (по состоянию на начало периода) лидеры рынка предприятия с сильной конку-рентной позицией предприятия со слабой конку-рентной позицией аутсайдеры рын-ка Предприятия с быстро улучшающейся конку-рентной позицией А-1 В-1 С-1 0-1 Предприятия с улучшающейся конкурентной позици-ей А-2 В-2 С-2 0-2 Предприятия с не из-менившейся конку-рентной позицией А-3 В-3 С-3 0-3 Предприятия с ухуд-шающейся конкурент-ной позицией А-4 В-4 С-4 0-4 Предприятия с быстро ухудшающейся конку-рентной позицией А-5 В-5 С-5 0-5
Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предпри-ятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой про-дукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить кон-курентную позицию. Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно за-щищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию. Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завоевать, не явля-ется самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (0, а прибыль (Р) в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Ста-тистически это выражается следующей цепочкой: (5.57)
Не только доля рынка является характеристикой конкурентной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завоевать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли. Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят анало-гию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени бази-руется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его веро-ятных действий. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Мы уже указывали, что в методах конкурентной борьбы можно выделить два основных направления: 1) ценовая конкуренция, когда цены на товар фирмы устанавливаются ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствами и того же качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обла-дающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качеством, продается по це-не, одинаковой с конкурирующим товаром); 2) неценовая конкуренция, осуществляемая за счет более высокого каче-ства товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы и других методов продвижения товара. Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т.е. повторяющееся и долговременное снижение цены на товар данной фирмы по отношению к цене товара конкурирующих предприятий. Ценовая война по су-ществу представляет собой форму демпинговой стратегии. Она может иметь место на олигополистическом рынке. В некоторых странах с ней борются с по-мощью антидемпингового законодательства, так как она обладает потенциаль-ной разрушительной силой для экономики, хотя и выгодна потребителям. В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция усту-пает место неценовой. Ценовые войны уходят в прошлое: слишком разруши-тельны они по своим макро- и микроэкономическим последствиям. Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения кон-курентоспособности товара. Например, цена товара, выводимого на новый ры-нок, снижается примерно на 10%, а иногда -до уровня, близкого к себестоимо-сти; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе. Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скры-тая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристи-кам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы. Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо опреде-лить форму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продаваемые конкурентами. Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью до-биться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенци-альными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего обеспечить превосходство по отношению к нему. Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее, бази-рующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное пре-имущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по срав-нению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос. Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе объек-тивного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется его способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов ква-лиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично интегрированному показателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, ко-торый тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требова-ниям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов по каждому i-му параметру (di) взвешивается по рангу важности данного параметра (Ri), который определяется экспертным пу-тем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметиче-ская взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от едини-цы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-» тем сильнее конкурентное пре-имущество конкурента. Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каж-дый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых пред-приятий, в 1998 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкурен-ции очень высоким 43% -высоким, 33% - умеренным; 2% респондентов заяви-ли, что конкуренция отсутствует, и 8% затруднились с ответом (рис. 5.19)
Рис. 5.19. Оценки предпринимателями уровня конкуренции в розничной торговле в 1998 г.
Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкуренто-способности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бель-гийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (таол. 5.28, которая приводится с не-которыми изменениями) Автор предостерегает против механического использования данной сис-темы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить необходимые изменения и дополнения. При обобщенной оценке с по-мощью баллов по формуле средней арифметической желательно вводить сис-тему весов (рангов важности) каждого критерия. Таблица 5.28 Индикаторы конкурентоспособности
Критерии Диапазон оценок низкая (1-2 балла) средняя (3-4 балла) высокая (5 баллов) Относительная доля рынка Менее '/з лидера Более '/з лидера Лидер Издержки Выше, чем у прямого конкурента Такие же, как у прямо-го конкурента Ниже, чем у прямого конкурента Отличительные свой-ства товара Товар не дифференци-рован Товар дифференциро-ван Уникальный товар Степень освоения тех-нологии Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью Каналы товародвиже-ния Посредники не кон-тролируются Посредники контроли-руются Прямые продажи (ка-нал нулевого уровня) Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преиму-щества . Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).
1 Самый опасный конкурент.
Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества
В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа мар-ки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эла-стичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на единицу продук-ции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадран-те D может считаться идеальной, а квадранте А - провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С - стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помощью биссектрисы, которая делит матрицу на две час-ти по диагонали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (сле-ва) зоны конкуренции. Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отноше-нию к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия на-шей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составля-ются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонно-сти руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии: • экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг); • инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров высокого качества; • ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции; • коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи; • стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на дру-гих рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация). В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений то-варной политики конкурентов (производство и инновационный процесс, ассор-тимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ ор-ганизации сбыта и продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового со-стояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация работников маркетинговой служ-бы. Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и Марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса. Систематизировать полученную информацию помогает таблица анализа конкуренции и конкурентов (табл. 5.29). В ней дается оценка фактического со-стояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на ближай-шее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу. Таблица 5.29 Анализ конкуренции и конкурентов
Объект исследования Оценки Инструментыисследования фактического со-стояния прогнозные Конкуренты фирмы и их пер-вичная характеристика Названия, количе-ство конкурентов Регистры, непосредствен-ное наблюдение, опросы Стратегии и методы конку-рентной борьбы Оценки тенден-ции цен и прода-жи товаров, сер-виса, рекламы Наблюдение, интервью, публикации Доля рынка, занимаемая ка-ждым конкурентом Доля предыдуще-го периода, расче-ты Статистическая информа-ция
Продолжение
Объект исследования Оценки Инструментыисследования фактического со-стояния прогнозные Интенсивность и тенденции развития конкуренции Частота выпуска новых товаров, изменение доли, характер рекламы Наблюдения, статистиче-ская информация, обзор СМИ Ценовая политика конкурен-тов Цены на предпри-ятиях конкурен-тов Наблюдения, опросы, ста-тистическая информация Инновационная товарная по-литика конкурентов Индексы новизны, качества и конку-рентоспособности Приобретение конкурент-ных товаров, опросы поку-пателей, экспертиза Оценка сильных и слабых сторон конкурентов Перечень и ком-плексная оценка SWOT-анализ Отвечают ли товары конкурентов требовани- ям потребителей по перечню параметров: • цене; • внешнему виду; • надежности; • функциональным парамет-рам и т.д. Да, нет; комплексная оценка Опросы, балльные эценки Реакция конкурента на: а) выведение нового товара нашей фирмы на рынок; б) изменение цены нашего товара; в) увеличение доли рынка нашей фирмы; г) изменение способов дист-рибьюции и реализа-ции/сбыта товаров нашей фирмы; д) интенсификацию нашей рекламы и совершенствова-ние сервиса Констатация действий кон- курента, рас- чет коэффициен-тов реакции и эластичности, определение лага Наблюдение, опросы покупателей Какие методы стимулирова-ния спроса применяют кон-куренты? Снижение цен, поощрение потре-бителей, интен-сивная реклама, сервис Наблюдение, опрос покупателей, СМИ Что известно о НИОКР конкурентов? Экспертные оценки НИОКР СМИ, информация с выста-вок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж
Продолжение
Объект исследования Оценки Инструментыисследования фактического со-стояния прогнозные Что известно о технологии производства конкурентов? Экспертные оценки техноло-гии СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж Какова патентная защита то-варов конкурентов? Патенты, коэф-фициенты изобре-тательской активности Отслеживание патентов и патентных заявок, провер-ка патентной чистоты Результаты коммерческой деятельности конкурирующих предприятий Прибыль, рента-бельность, из-держки Справочники, информация для акционеров и инвесто-ров, экономический шпио-наж Численность работающих у конкурентов Число работников Регистры, публикации фирм, наблюдение Оценка рекламы конкурентов Эксперт-ные оценки эф-фективности рек-ламы Наблюдение за рекламой конкурентов в СМИ, на транспорте, предприятиях и т.п. Ситуация со снабжением конкурентов сырьем Обеспе-ченность сырьем Наблюдение за завозом сырья, промышленный шпионаж Качество сервиса на торговых предприятиях конкурентов Экспертные оцен-ки качества об-служивания Непосредственное наблю-дение, опросы покупателей Нагрузка на торговые пред-приятия конкурента," органи-зация торгового процесса, уровень сервиса Число покупате-лей за данный пе-риод Непосредственное наблю-дение, хронометраж, пробные покупки Оценка организации марке-тинга конкурентов. Психоло-гический портрет менеджеров конкурирующих фирм Экспертные оцен-ки маркетинговой деятельности конкурента Наблюдение за деятельно-стью конкурента, его реак-цией на окружающую сре-ду Результаты участия конку-рентов на выставках, ярмар-ках Оценки выстав-ляемых товаров и заключенных сде-лок Наблюдение, опросы Изучение психологии руково-дителей конкурирующих фирм Психологический портрет менедже-ров конкурирую-щих фирм Наблюдения психологов
Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенциала конку-рентов собираются и анализируются следующие сведения: • о направлениях их товарной политики (технология производства, инно-вация, ассортимент, ноу-хау); • о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структу-ра цен); • об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы товародвиже-ния, дистрибьюторы, инфраструктура, формы торгового обслуживания, сервис, реклама и т.п.); • о финансовом положении конкурентов. Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкурен-ции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические осо-бенности лиц, принимающих решения, квалификация работников маркетинго-вой службы. Важную роль играет мнение потребителей об их отношении к то-варам и марке конкурента. Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ воз-можностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможно-стей разрабатывается таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на кото-рых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит назва-ние SWОТ-анализа (по первым буквам: strench - сила, сильные стороны; weak-ness - слабость, слабые стороны; opporunity - возможность). В табл. 5.30 пере-числяются различные варианты условий, которые могут сложиться на рынке, особенности организации нашей фирмы и фирмы конкурентов. Таблица 5.30 составлена на основе данных изучения рынка, собственных возможностей и анализа конкуренции. Необходимо сопоставить сильные и сла-бые стороны, избегая опасностей и акцентируя внимание на привлекательных возможностях. Разбор такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы, дальнейший анализ которой осуществляется с по-мощью матрицы SWОТ. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и воз-можности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (сла-бость и угрозы) (рис. 5.21). Таблица 5.30 Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Адекватные финансовые ресурсы Слабый финансо- вый потенциал Перспективы выхода на новые рынки или сегмен- ты рынка, рыноч- ные ниши Возможность появления новых конкурентов Компетентность Недостаток управ- ленческого талан- та, поверхностное понимание про- блемы Расширение производства Появление и рост товаров- заменителей Высокая квалифи- кация маркетинго- вой службы Низкие маркетин- говые способности Расширение ассортимента Замедление роста рынка, спад Изобретательный стратег Слабый контрол- линг Производство сопутствующих товаров Финансовый кризис
Продолжение табл. 5.30
Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Известный лидер рынка Слабое представ- ление о ситуации на рынке Недооценка наших возможностей конкурентами Затухание деловой активности Эффективность, связанная с раз- мером рынка Уязвимость по отношению к кон- курентному давле- нию Возможности стимулирования спроса Неблагоприятная политика правительст-ва Защищенность от сильного кон- курентного давле- ния Отставание в области НИОКР Уссиление давле- ния со стороны покупателей и поставщиков Прогрессивная технология произ- водства Слабые производ- ственные возмож- ности Изменение потребностей и вкусов покупате- лей Инновационные возможности Устаревшее оборудование Неблагоприятные демографические изменения Преимущество в области издержек внутренние про- блемы Преимущество в области конку- ренции Конку рентные недостатки Недооценка кон- курентной угрозы
Рис. 5.21. Матрица 5УЮТ
Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использова-ние сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возмож-ностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В пока-зывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для устранения угроз со стороны конкурента. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе. Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасностью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть рассчитаны не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные ус-ловия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются дейст-вующие конкуренты или определяется вероятность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными (см. 5.4). Известный американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предложил следующую формулу для определения конкурентного статуса : (5.58)
где If - уровень стратегических капитальных вложений фирмы; Ik - критическая точка капитальных вложений, выше которой образуется прибыль, ниже - убыток; I0 - оптимальный объем капитальных вложений; Sf - действующая стратегия (оценивается в баллах экспертным путем); S0 - оптимальная стратегия (так же); Cf - фактический потенциал (так же); С0- оптимальный потенциал (так же).
Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность; КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно. При 0 < КСФ < 0,4 - слабая конкурентная позиция; 0,5 < КСФ < 0,7 - средняя конкурентная'позиция; 0,8 < КСФ < 1,0 - сильная конкурентная позиция.
Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выве-дена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий, которые, например, ежеквартально организует Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ. Обследуется около 800 промышленных и свыше 4000 розничных торговых предприятий. На внутрен-нем рынке в 1998 г. конкурентоспособность продукции легкой промышленно-сти как высокую оценили всего 11-17% респондентов, в пищевой промышлен-ности - немного больше - 18 - 24%; как среднюю - соответственно от 53 до 59% и от 51 до 68%; как низкую -соответственно от 10 до 20% и от 9 до 16%; как не-конкурентоспособную оценили продукцию этих отраслей соответственно до 3 и 5% . Эти данные отражают мнение предпринимательского корпуса о конку-рентоспособности отечественных товаров на потребительском рынке. Вероят-но, эти ответы соответствуют фактическому распределению товаров по уровню конкурентоспособности.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Конкурентный анализ» з дисципліни «Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз»
