Очевидно, самый легкий способ организовать IMC — это использовать только одного поставщика коммуникационных услуг, например рекламное агентство, и централизовать ответственность за все связанные с маркой коммуникации в компании клиента возложив ее на менеджера марки/изделия или на вице-президента по маркетингу. Для выполнения многообразньгх коммуникационных задач (рекламы, прямого маркетинга продвижения продаж, связей с общественностью) рекламные агентства подходят больше, чем поставщики единственного вида услуг (связей с общественностью, прямого маркетинга, продвижения продаж). Действительно, большие рекламные агентства имеют возможность координации всех форм коммуникации клиентов на длительном интервале времени, как будто все коммуникационные акции выполняются этим же агентством и его филиалами, при этом ведущему агентству выделяется весь коммуникационный бюджет клиента, а не только его часть, связанная с рекламными объявлениями. Очевидно, подобная координация подходит для формирования последовательности сообщений и их тона, необходимых для создания имиджа марки. Агентства также утверждают, что если бы они управляли всеми необходимыми клиенту коммуникационными акциями, последний имел бы над ними больший контроль, поскольку полная ответственность за все усилия легла бы на одно агентство, а не распылялась. Возможно, агентство было бы отзывчивее к потребностям клиента, если бы управляло всеми коммуникациями, поскольку в этом случае доход данного агентства составлял бы больший процент от коммуникационного бюджета. Однако многие клиенты отказываются доверять своему ведущему рекламному агентству многочисленные обязанности, полагая, что несколько специализированных поставщиков коммуникационных услуг предоставят лучшую рекламу, нежели одно рекламное агентство. Не желая оказывать доверие единственному внешнему исполнителю, фирмы-клиенты (особенно большие) возлагают выполнение необходимой интеграции на свой собственный штат [36]. Некоторые даже доказывают, что рекламное агентстве никогда не будет иметь лучших результатов в "нерекламных" областях коммуникаций просто потому, что занимающиеся подобной работой сотрудники всегда "второразрядные граждане" в рекламных агентствах. Объединение всего бизнеса клиента в одном агентстве уменьшает неизбежное влияние нескольких поставщиков, конкурирующих за лучшую рекламную идею для данного клиента. Кроме того, большинстве рекламных агентств сами испытывали затруднения при интеграции различных рекламных направлений, особенно когда объединялись компании или филиалы, а не отдельные сотрудники, с различными ресурсами и навыками, работающие как часть однородно объединенной команды. Таким образом, многие клиенты настроены скептически к объединению различных рекламных направлений под одной крышей рекламного агентства они предпочитают многочисленных разобщенных поставщиков, хотя и признают, что при этом потенциал комплексной коммуникации уменьшается [37]. Однако не до конца понятно, почему многие вовлеченные в программы комплекс ной коммуникации сотрудники организации клиента полагают, что они способны н. ее разработку и реализацию. Подразделения компаний клиентов — по продажам и связям с общественностью, по продвижениям продаж и прямому маркетингу, бухгал терия и др. — иногда управляют программами, которые недостаточно скоординированы с программами средств массовой информации; последние программы обычно?' Управляются менеджерами марок, рекламы и т.п. [38]. Многие организации типа 14 экспериментируют с многофункциональными командами [39]. В фирме McDona все вовлеченные в проект маркетинга отделы представлены на стратегическом наблю Дательном совете во главе с менеджером проекта, так что они имеют доступ к выр ботке решений и знают, какие действия и кем должны предприниматься [40]. Очевидно, важно обучить каждого вовлеченного в комплексный маркетинг сотрудников навыкам, необходимым для выполнения такой работы, и расширить его кругозор относительно содержания, тональности и результатов коммуникационных контактов. Рекламные агентства также часто сталкиваются с проблемами стимуляции использования действительно комплексного подхода своими бухгалтериями: если PR, продажа товаров по почте, продвижение продаж и реклама в средствах массовой информации структурированы по прибыли, то менеджеры соответствующих подразделений, вместо поиска лучшего решения для клиента, борются за свои бюджеты. Опять же, для организации управления формируются многофункциональные команды во главе с одним "директором по коммуникациям" (возможно, специалистом по прямому маркетингу и необязательно менеджером рекламного агентства по экономике), которые объединяются с финансовой структурой, ведущей все счета. Таким образом, ключевыми моментами для лучшей организации ШС являются: I) улучшение коммуникаций и распределения общих целей среди персонала клиента; 2) улучшение интеграции различных функций в рамках главных рекламных агентств, которые предлагают все или большинство необходимых коммуникационных средств.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Организация IMC» з дисципліни «Рекламний менеджмент»
