Стратегическое планирование — это управленческий про цесс создания и поддержки стратегического соответствия меж ду целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шан сами в сфере маркетинга. Процесс стратегического планирования обеспечивает ос нову для управления всеми сотрудниками фирмы. Оценивая реальную обстановку в нашей стране, можно отметить, что стра тегическое планирование становится все более актуальным для российских фирм, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями. Стратегическое планирование представляет набор дей ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей. Модель про цесса стратегического управления представлена на рис. 3.14.
Миссия фирмы i
Цели и задачи фирмы
Оценка и анализ внешней среды
Управленческое обследование сильных и слабых сторон г
Оценка стратегии
<
Реализация Выбор Анализ стратегии <— стратегии <— стратегических альтернатив
Рис. 3.14. Процесс стратегического управления Рассмотрим блоки, относящиеся к стратегическому плани рованию. Миссия фирмы — это общая качественно выражен ная цель фирмы, которая преобразуется затем в систему дол госрочных и краткосрочных целей. Миссия фирмы — понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в об щем ее сферу деятельности. Назначение и роль миссии: 1) выполняет важную коммуникационную роль как вовне, так и внутри фирмы. Для внешних объектов (акционеров, потребителей, поставщиков и др.) — это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремит ся, чем руководствуется в своей деятельности и т. п. Для работников фирмы — это представление об общих целях фирмы, осознание своего места в ней; 2) является основой для выработки целей и стратегий фир мы, обеспечивая их непротиворечивость; 3) отражает этические, мировоззренческие позиции руко водства фирмы, от которых зависит их отношение к це лям общества, выбору средств решения задач и др. В настоящее время не существует четких правил, которые необходимо применять при выработке миссии, но можно вы делить ее основные положения: 1) целевые ориентиры фирмы; 2) сфера деятельности фирмы; 3) философия фирмы, то есть совокупность принципов де ятельности. Ответственность за формирование миссии лежит на выс шем руководстве и не может быть делегирована. Миссия мо жет отражаться в документах, имеющих особую важность для
фирмы, например, в бизнес-плане, годовом отчете или в выс туплениях руководителей перед акционерами и др. Основны ми моментами, которые необходимо учитывать при разработ ке миссии, являются следующие. 1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры фирмы, важ ные с точки зрения обеспечения долговременных конкурент ных позиций. 2. Миссия не должна иметь навсегда установленную фор му. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере от крывающихся новых возможностей фирмы могут пересматри вать миссию. В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ этих сфер могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов. Фирмы обычно характе ризуют сферы своей деятельности с точки зрения производи мых товаров, например: «Мы выпускаем металлорежущие стан ки с ЧПУ», или с точки зрения технологии: «Мы — химическое предприятие». По мнению Теодора Левитта, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности точнее и пол нее, нежели его характеристика с товарной или технологичес кой точек зрения. Еще в 1960 г. он утверждал, что на предприя тие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. То вары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как ос новные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменны ми вечно. Производитель металлорежущих станков обанкротит ся вскоре после появления на рынке других формообразующих станков, позволяющих получать детали машин нетрадиционны ми для настоящего времени способами (порошковая металлур гия, электрофизические методы обработки и т. п.), если будет рассматривать свое занятие как изготовление металлорежущих станков, а не как удовлетворение производственных потребно стей в современных машинах, позволяющих изготавливать де тали из конструкционных материалов. Вот что говорил по это му поводу руководитель компании «Ксерокс»: «Теперь мы зна ли наверняка, в какой области работаем лучше других и где мо жем получить реальную прибыль. Самоанализ позволил нам со-
средоточиться на конкретной деятельности. Мы не собирались больше заниматься ни персональными компьютерами, ни лю бой другой вычислительной техникой. Наше дело было произ водить и продавать копировальную технику. Сосредоточившись на одном, мы обнаружили, что этот бизнес таит в себе гораздо больше возможностей, чем казалось раньше. Когда-то нам хотелось, чтобы весь мир, начиная с наших соб ственных служащих, считал нас чем-то большим, чем компания по производству машин, единственная задача которых заключа ется в том, чтобы из одного листа бумаги сделать два. В 1985 году я предложил разработать десятилетний стратегический план "Ксерокс-95", чтобы попытаться определить вероятное положе ние компании на мировом рынке в 1995 году. Недлер оказал здесь неоценимую помощь, включив в него идеи повышения эффек тивности производства и улучшения качества. С тех пор мы ста ли называть себя компанией по обработке документации — по аналогии с компаниями по обработке информации. Этим названием мы хотели подчеркнуть, что отныне на мерены сосредоточить свои усилия на производстве оборудо вания, предназначенного помогать людям в создании, исполь зовании и передаче всех видов деловых бумаг. Мы решили пре вратить наши копировальные машины в многопрофильные универсальные машины, способные подключаться к компью терам, факсам и рабочим станциям». Задачи и цели фирмы. Миссию фирмы необходимо развер нуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Сами же задачи предстоит превратить в конк ретно поставленные, поддающиеся замеру цели. Эти цели уста навливаются в отношении номенклатуры, объемов предостав ляемых услуг, доли рынка, роста прибыли, достижения желае мого образа или положения в данной сфере деятельности. За дача «увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «к концу второго года увеличить долю рынка на 15 %». Управля ющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, кон кретизированных по показателям величины и времени. Превра щение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль. Выделим основные значения целей:
1) цель — исходный момент любого управленческого дей ствия; 2) цель — основа построения критериев оценки деятель ности фирмы, ее подразделений и исполнителей; 3) цель — основа выявления проблем (разница между же лаемым и достигнутым) и выработки решений. Требования, предъявляемые при постановке целей фирмы: 1) конкретность — точность отражения ее содержания, объема и времени; 2) измеримость — цель должна быть представлена количе ственно или каким-либо другим способом для оценки сте пени ее достижения; 3) достижимость — цели должны быть реальными, не вы ходящими за рамки возможностей исполнителей; 4) согласованность — цели следует рассматривать не изо лированно, а во взаимосвязи; 5) приемлемость — необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности; 6) гибкость — необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. В случае если цели вступают в противоречие, например, конкретность отвергает гибкость, необходимо учитывать их иерархичность и устанавливать компромисс между различны ми видами целей: маркетинговыми исследованиями и произ водством, НИОКР и производством и т. д. Состав задаваемых целей, показатели и их количественные характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели фирмы, являясь конкретизацией ее миссии, находят отражение в субъективных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает фирма. Способность фирмы форму лировать цели в соответствии с характером происходящих из менений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности. Оценка и анализ внешней среды. После установления сво ей миссии и целей руководство должно начать диагностичес кий этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Необходимо оценить внешнюю среду по трем параметрам:
1) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; 2) определить, какие факторы представляют угрозу для те кущей стратегии фирмы; 3) определить, какие факторы представляют больше воз можностей для достижения общефирменных целей пу тем корректировки плана. Анализ внешней среды пред ставляет собой процесс, посредством которого разработ чики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней сре ды помогает получить важные результаты. Он дает орга низации время для прогнозирования возможностей, вре мя для составления плана на случай нейтрализации воз можных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные воз можности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического плани рования заключается по существу в ответе на три конкрет ных вопроса: 1. Где сейчас находится предприятие? 2. Где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие пе реместилось из того положения, в котором находится сей час, в то положение, где его хочет видеть руководство? Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Следующей проблемой, с которой стал кивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется уп равленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой мето дичную оценку функциональных зон фирмы, предназначен ную для выявления ее сильных и слабых сторон. Данная деятельность будет подробно рассмотрена в теме 5 нашего учебника.
Анализ стратегических альтернатив. Концепция страте гии, несмотря на свою относительную молодость, прошла це лый ряд ступеней развития от ориентированной исключитель но «вовнутрь» портфельной стратегии до ориентированной «вовне» маркетинговой конкурентной стратегии. Экономисты выделяют четыре уровня конкурентной стра тегии: 1) корпоративная (базовая); 2) деловая; 3) функциональ ная и 4) оперативная. Корпоративная (базовая) стратегия — это стратегия фир мы как единого целого. В ней формулируется «миссия» фир мы, определяющая, на каких рынках функционирует фирма, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей. Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в фирме (в переводной литературе по мар кетингу можно встретить другое обозначение этого понятия — «стратегическое хозяйственное подразделение», СХП). Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы фирмы, такой, как производство, сбыт, финансы. Оперативная стратегия формулируется для элементов организационной структуры фирмы — функциональных отделов, производств, управлений, филиалов, представительств и т. д. Два последних уровня имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегий более высоких уровней. Корпора тивная (базовая) стратегия М. Портера («Конкурентная стра тегия») выделяет три вида корпоративных типовых стратегий (см. табл. 3.3). Таблица 3.3. Матрица М. Портера Целевой рынок сбыта Широкий Стратегическое преимущество Низкие издержки 1. Стратегия лидерства в снижении издержек Дифференциация продукта 2. Стратегия дифференциации
3. Стратегия фокусирования (концентрации) Узкий с акцентом на снижение издержек с акцентом на дифференциацию
Стратегия лидерства в снижении издержек реализуется в массовом производстве стандартизированных товаров и ус луг (минимизация своих средних издержек и более низкие цены позволяют получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами). Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она под разумевает тщательный контроль над постоянными расхода ми, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В цен тре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравне нию с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту: • фирма способна противостоять своим прямым конкурен там даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конку рентов; • сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; • низкие издержки обеспечивают защиту против, сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в слу чае повышения входных издержек; • низкие издержки создают барьер входа для новых конку рентов и одновременно хорошую защиту против товаровзаменителей. Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конку рентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы. Стратегия дифференциации предполагает продажу уни кального товара на большом рынке, потребительские предпоч тения которого зависят от цены не в значительной степени. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конку рентных сил, но совершенно иным способом:
• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность; • приверженность клиентов ослабляет их давление на фир му и затрудняет приход на рынок новых конкурентов; • повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий силь ного поставщика; • отличительные свойства товара и завоеванная привержен ность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей. Успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совме стима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить по вышенную цену даже за превосходный товар. Стратегии дифференциации обычно требуют значитель ных инвестиций в операционный маркетинг, и особенно в рек ламу, с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара. Стратегия фокусирования (концентрации) предполагает сосредоточение усилий на узком участке рынка (сегмента): группе покупателей, виде продукции, регионе. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такой тип стратегии может опирать ся на типы, приведенные выше, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом . Существует два варианта этой стратегии. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает диффе ренциацию продукта, пытаясь выделиться среди других ана логичных предприятий. Особенностью общей стратегической модели М. Порте ра является то, что перечисленные стратегии «не сочетаются» друг с другом. Конечно же, фирма, избравшая стратегию ли1 7
дерства в снижении издержек, не может позволить себе игно рировать фактор дифференциации, а фирма, делающая став ку на дифференциацию, также должна изыскивать пути сни жения издержек. Однако это не означает, что нужно одновре менно использовать обе стратегии. Либо она теряет многочис ленных потребителей, ориентирующихся на низкие цены, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от других фирм за счет дифференциации. Таким образом, на этапе выбора корпоративной стратегии, то есть стратегии фирмы в целом, необходимо сделать два стра тегических выбора: во-первых, собирается ли фирма обслужи вать всех потенциальных клиентов или какую-либо обособлен ную группу; во-вторых, на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка. Далее формулирование стратегии переходит на уровень деловых сфер фирмы или СХП. Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловых сфер фирмы в зависимости от их положения и рыноч ных перспектив являются: ограниченный рост, рост, сокраще ние и сочетание этих вариантов. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, ко торой придерживается большое количество фирм, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста харак терно установление целей от достигнутого, скорректирован ных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста при меняется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значитель ного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долго срочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выби рают руководители и которую часто называют стратегией пос леднего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1) ликвидация; 2) отсечение лишнего; 3) сокращение и переориентация.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно дей ствующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания пред ставляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. Большинство фирменных стратегий для деловых сфер предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, при были, размера фирмы и т. д. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, сти мулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персо нала и руководства. Рассмотрим основные стратегии роста. Стратегии интенсивного роста (1) более глубокое проник новение на рынок; 2) расширение границ рынка; 3) совершен ствование товара) достаточно подробно рассмотрены нами при анализе матрицы развития товаров и рынков (сетка И. Ансоффа) в теме 3. Данные стратегии используются в случаях, когда фирма еще не полностью использовала возможности, связан ные с ее товарами, реализуемыми на рынках, на которых она уже действует. Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стра тегически важные для нее звенья в цепи производства и про дажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении ре гулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или после дующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «на зад» и горизонтальную интеграцию. Стратегия интеграции «назад» (регрессивная интегра ция). Используется для того, чтобы стабилизировать или защи щать стратегически важный источник снабжения. Иногда та кая интеграция необходима, поскольку поставщики не обла дают ресурсами, чтобы выпускать детали или материалы, не обходимые фирме, или же цель — доступ к новой технологии. Многие производители компьютеров интегрировались с изго товителями полупроводниковых элементов, чтобы овладеть базовой для них технологией. Завод автомобильных кранов (г. Иваново) интегрировался с Минским автомобильным заводом, который поставляет ему автомобильные шасси. Стратегии интеграции «вперед» (прогрессивная интег рация) преследуют цели обеспечения контроля над каналами
распределения товаров. Фирмы, выпускающие потребительс кие товары, обеспечивают этот контроль через создание сети собственных фирменных магазинов (фирма «Кумир» в г. Ива нове), через эксклюзивные контракты (швейная фирма «Ай венго» в г. Иванове) или франшизную сеть, состоящую из мел ких предприятий торговли или услуг, реализующих товары (ус луги) на основе лицензии от крупной и известной фирмы. На промышленных рынках главная цель прогрессивной интегра ции заключается в контроле за развитием последующих зве ньев промышленной цепочки, например, металлургический комбинат интегрируется с фирмой, занимающейся нанесени ем гальванических покрытий на листовую сталь и созданием из нее торгового оборудования, кровельных материалов и т. п. В некоторых случаях прогрессивная интеграция осуще ствляется с целью лучшего обслуживания пользователей сво ей продукции, лучшего познания их потребностей. Для этого создаются сервисные центры, заключаются специальные ди лерские соглашения и т. п. Целью стратегии горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля оп ределенной части конкурентов. Пути достижения этой цели весьма разнообразны: нейтрализация мешающего конкурен та, достижение критической производственной мощности для получения эффекта масштаба, получение выигрыша на взаи модополняющей гамме товаров, получение доступа к сбытовой сети и т. д. Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, пред ставляет мало возможностей для роста или обеспечения рен табельности либо потому, что позиции конкурентов очень силь ны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую, горизонталь ную и чистую («конгломератную», по Ф. Котлеру). Концентрическая диверсификация, — это пополнение сво ей номенклатуры изделиями, которые с технической и /или маркетинговой точки зрения похожи на существующие това ры фирмы. Эти товары будут привлекать внимание новых клас сов покупателей. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский
завод» в С. Петербурге, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости. Горизонтальная диверсификация — пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связа ны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существу ющей клиентуры. Например, завод «Автоагрегат» г. Кинешмы, специализирующийся на выпуске комплектующих и запасных частей к легковым автомобилям, включил в ассортимент сво их товаров, реализуемых через фирменную торговую сеть, масла, смазки, другие эксплуатационные автомобильные жид кости, резинотехнические изделия и т. п., которые использу ются при эксплуатации и ремонте автомобилей. Чистая (конгломератная) диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Стратегии диверсификации, особенно чистой, наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечение значительных кад ровых и финансовых ресурсов (см. матрицу И. Ансоффа) . Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурен тного преимущества фирмы относительно самых опасных кон курентов и понять направленность их действий. Анализ конкурентных стратегий будет подробно проведен в теме 4 данного учебника. Следующий шаг — на основе реалистичных оценок дей ствующих конкурентных сил выбрать и разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегичес ких целей. Выбор стратегии. Из ряда альтернативных стратегий про изводится выбор наиболее оптимальной. Выбор стратегии ог раничивают внешние и внутренние условия, он зависит от ре сурсов фирмы и риска, на который готовы идти ее руководите ли. Анализ таких условий позволит сократить количество воз можных стратегий до минимума и оценить возможности обес печения фирмой выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов. 1 8
Перечень факторов, которые обычно учитываются при выборе стратегии: 1) риск; 2) величина финансовых средств; 3) отношение персонала фирмы к возможным изменениям; 4) предполагаемые результаты осуществления стратегии и прочее. Риск — это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации стратегии неблагоприятных ситуаций и последствий. Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях реализации стратегии. Существует множество классификаций рисков, но основная — это деление рисков на диверсифицированные (частные), под дающиеся регулированию путем разработки оптимальной сис темы инвестирования, и не диверсифицированные (общие), не регулируемые и действующие в макромасштабах. При разработке стратегии руководство должно учитывать степень риска того или иного направления деятельности и пре дусматривать меры для его снижения. Для учета риска необ ходимо его проанализировать. Для этой цели используют раз личные методы и способы — от простых до более сложных ма тематических моделей. Эти методы позволяют выявить и проранжировать степень риска различных стратегий фирмы, на основе чего с учетом прочих факторов принимается обосно ванное решение по выбору стратегии. При разработке и выборе стратегии, кроме учета риска, необходимо разработать комплекс мер по снижению вероят ных рисков и неопределенностей. Рассмотрим основные, наи более часто используемые методы снижения риска: 1. Распределение или диверсификация риска по различным направлениям деятельности и контрагентам (при форми ровании портфеля ценных бумаг оптимальное число их ви дов составляет восемь). 2. Страхование риска — передача определенных рисков страховой компании. 3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. 4. Метод частных рисков. Основан на проведении поэтап ной экспертной оценки рисков, их анализа и мер по сокра-
щению вероятности их наступления. Сравниваются тре буемые расходы на реализацию антирисковых мер с воз можным перерасходом средств вследствие наступления рискового события, на основе чего принимается решение о целесообразности применения этих мер. 5. Учет рисков в плане финансирования — предусмотреть выделение средств на преодоление последствий рисков с учетом сложившейся при этом рентабельности. Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обя зательным. В качестве критериев могут выступать период оку паемости, сохранение направления деятельности, уровень рен табельности и т. п. Стратегии, не соответствующие установлен ным предприятием критериям, исключаются из рассмотрения. После выбора стратегии осуществляется разработка стратегического плана. В общем виде структура стратегичес кого плана может быть следующей: 1. Предположения о характере и путях развития макроси стемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на со стояние фирмы. Перспективы и трудности развития фирмы. 2. Миссия и цели фирмы. Ранжирование целей. 3. Корпоративная стратегия. > 4. Направления и меры по созданию конкурентных преиму ществ. 5. Содержание функциональных стратегий (НИОКР, произ водство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.). 6. Оценка эффективности стратегии. Оценка является завершающим этапом разработки стра тегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определе нии последствий от выбранной стратегии.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Стратегическое планирование» з дисципліни «Маркетинг: основи і маркетинг інформації»
