Принципы их разработки Важнейшим классификационным признаком плана являет ся горизонт планирования. Выделяют долгосрочные, среднесроч ные и краткосрочные планы. Долгосрочные планы включают раз работку стратегии фирмы на относительно длительный период (5 — 10 и более лет) и составляют базу для текущих планов марке тинга. В Японии становится все более популярным составление двух перспективных планов с разными горизонтами, долгосроч ных и среднесрочных. При этом долгосрочный план выражает стратегию корпорации и имеет описательный характер, это в большей мере изложение концепции, а среднесрочный план на 2 — 3 года носит количественный характер и делает упор на рас пределение ресурсов. Важнейшими составляющими этого плана являются распределение проектов во времени, разбивка по про дуктам, наличие инвестиционных и финансовых разделов. Крупные корпорации составляют и более длительные пла ны (25 и более лет). Естественно, что удлинение горизонта пла нирования (вернее, это уже прогнозирование) снижает точ ность планов, их надежность. Надежность планов зависит так же и от масштабов фирмы. Чем крупнее фирма, тем эффек тивнее деятельность ее плановых подразделений. Чем острее внутриотраслевая конкуренция, тем ниже степень точности планов (сказывается большое влияние неопределенности дей ствий конкурентов). Функция краткосрочного планирования — разработка так тики фирмы на рынке. Составляются такие планы на год и ме-
нее. Они значительно детальнее средне- и долгосрочных, в них подробно отражается номенклатура товаров, объем их произ водства, цены, издержки, методы интенсификации сбыта това ров, формы послепродажного обслуживания покупателей и т. д. Эти планы служат основой внутрифирменного управления. Выбор горизонта планирования при разработке маркетин говых планов определяется как особенностью деятельности фирмы, так и традициями и «вкусами» руководителей. Боль шинство фирм разрабатывают только годовой план или годо вой план плюс краткие указания на последующие годы. Мар кетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают фирмы, испытывающие сезонные колебания объема продаж. При большой зависимости товара от измене ний моды планы разрабатываются и на один квартал. В зави симости от круга охватываемых задач планы подразделяют на обычные и целевые. Обычные планы предусматривают реше ние вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности фирмы. Целевые же планы направлены на реа лизацию отдельно выделенной особой задачи, например, про ведение рекламной кампании нового товара. Третьим классификационным признаком является объект плана, например, планы по продукту содержат комплекс про изводственно-хозяйственных и организационно-управленчес ких мероприятий с целью обеспечения высокой эффективно сти производства и продаж данного товара. Планы по произ водственному подразделению основываются на планах по про дукту, но разрабатываются с целью координации производ ственно-сбытовых действий всех организационных единиц. По методам составления планы можно разделить на де централизованные, централизованные и смешанные. При де централизованном методе составления цели, бюджеты, про гнозы, сроки и другие элементы плана устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отдела рекламы и других служб маркетинга, то есть планы разрабатываются снизу. Такие планы реалистич ны и хорошо влияют на психологический климат фирмы. Од нако впоследствии могут возникнуть трудности при коорди нации и сведении планов, разработанных снизу, в единый ин тегрированный план. Такой метод планирования характерен
для новых рынков с большой степенью риска, а также в слу чае выбора стратегии дифференцированного маркетинга. Подобных трудностей не возникает при разработке планов централизованным методом. Однако здесь уменьшается вов леченность в процесс планирования руководителей и специ алистов более низких уровней, которые лучше осведомлены об особенностях производственно-сбытовой деятельности своих подразделений. Такой метод планирования характерен для зрелых рынков и при ориентации фирмы на стратегию низких издержек производства, то есть на массовый марке тинг. В смешанном методе планирования сочетаются оба под хода, при этом высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а низовые звенья разрабатывают планы реализации поставленных задач. В последнее время (с конца 80-х годов) в практике внут рифирменного планирования широко используется принцип «скользящего планирования», задачей которого является сте пень повышения адаптации фирмы к изменению конъюнкту ры. Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельско хозяйственной техники) осуществляет разработку краткос рочного плана маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочного плана — каждый год на последу ющие 5 лет. Способом повышения адаптации фирм к возможным из менениям является также разработка ситуационных планов, появившихся сравнительно недавно. При разработке подоб ных планов используется принцип многовариантности. Назна чение такого плана — предусмотреть действия, которые орга низации следует предпринять в том случае, когда некоторые существенные предположения и прогнозы не оправдаются или окажутся недостаточно точными. Ситуационный план призван дать ответ на вопросы: что произойдет, если события будут раз виваться не так, как ожидалось? До какой степени потребует ся в этом случае изменить цели и стратегии? Что можно пред принять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критичес кие моменты», при которых придется приступить к осуществ лению ситуационного плана и измененных стратегий? Пример. Многонациональная компания, разрабатывая, стратегический план ликвидации предприятий определенной
специализации, одновременно предусмотрела ряд меропри ятий на тот случай, если распродажа окажется невозможной. Согласно ситуационному плану предусматривалась одна из следующих стратегий: 1) продать часть предприятий; 2) по степенно прекратить работу на предприятиях, которые нельзя продать; 3) закрыть предприятия, которые нельзя продать и на которых нельзя постепенно свернуть производство; 4) если реализация перечисленных стратегий в ближайшем будущем окажется сопряженной с неприемлемыми затратами, то осу ществить все организационные перемены и инвестиции, не обходимые для лучшего функционирования, до тех пор пока изменившиеся экономические и политические условия не по зволят ликвидировать предприятия на приемлемой основе. Указанные планы были подкреплены данными, определявши ми, при каких условиях следует переходить к тому или иному варианту плана. Очень интересной, на наш взгляд, в настоящее время яв ляется реализация принципа гибкости в форме сценарного планирования, как развитие идеи ситуационных планов. В особую группу можно выделить специальные планы (или программы). Они разрабатываются в связи с намечен ным крупным проектом, например, по выпуску нового про дукта, по завоеванию нового рынка или поглощению конку рирующей фирмы. По горизонту планирования они могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными и разраба тываются специально созданной для этого группой. Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые нашим фирмам следует использовать при планировании маркетинговой деятельности. 1. Системный подход к планированию. План фирмы — это система, которая объединяет ряд взаимосвязанных пла нов, одним из которых является план маркетинга. Сис темность предполагает также учет многоуровневой струк туры управления фирмой. 2. Разнообразие видов предприятий, их мощности, выпус каемой продукции (услуг) порождает разнообразие под ходов к организации планирования маркетинговой дея тельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирова ния. Необходимо рассматривать несколько вариантов возможных альтернатив Достижения поставленной цели. 4. Динамичный, непрерывный характер планирования, не медленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия, учет фактора времени. 5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, дол жен принять участие в их разработке . 6. Уровень компетенции в планировании должен соответ ствовать уровню компетенции в отношении распоряже ния ресурсами фирмы. 7. Комплексность планирования — необходимость учета последствий деятельности фирмы не только для ее внут ренней, но и для внешней микросреды. 8. Учет ограниченности ресурсов для их наиболее рацио нального расходования. 9. Оптимальность планирования должна реализовываться в определении наиболее эффективного из всех альтерна тивных вариантов.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Классификация планов маркетинга» з дисципліни «Маркетинг: основи і маркетинг інформації»
