Важлива роль у підвищенні культури і якості управлінської діяльності належить керівникові, який завжди має бути інтелек-туально розвинутим, розумово енергійним, вимогливим, мати ви-соке почуття обов’язку і відповідальності, вміти постійно здійс-нювати самоконтроль і самовдосконалення, набувати тих якостей і знань, які будуть підвищувати ефективність діяльності органі-зації. Важливо для діяльності керівника мати струнку і гнучку систему управління, і ця система має являти собою єдине ціле. Задача вдосконалення управління полягає в оптимізації всієї системи, а не окремих її компонентів. Успіх керівника багато в чому залежить від того, чи зможе він ідентифікувати свою діяль-ність із цілями організації. Керівник завжди має дивитися у май-бутнє через призму теперішнього, тобто зіставляти теперішній стан з перспективою в майбутньому. Визначення функцій і діяльності державного керівника є не-обхідним для вивчення головних видів діяльності щодо управ-ління організацією, людськими ресурсами, а також у здійсненні керівником своїх завдань та ухваленні рішень, які вимагаються від нього за посадою. Визначення й характеристика дій керівника є одним з головних моментів, на якому зосереджується теорія управління стосовно як державного, так і приватного управління. Ми розглянемо кілька підходів до визначення того, що роблять керівники, а зго-дом проаналізуємо деякі з їхніх дій. Розвиток адміністративних засад ґрунтувався на аналізі струк-тури і функцій формальної організації. Основоположниками цьо-го підходу були Анрі Файоль у Франції та Лютер Гулик у США. Анрі Файоль є одним із самих ранніх відомих дослідників, які дали теоретичний аналіз управлінської діяльності. Він сформу-лював 14 фундаментальних принципів управління, багато з яких до цього часу корисні. Принципи — це об’єктивно обґрунтовані правила або основні положення, якими користуються керівники для досягнення поставленої мети. 1. Розподіл праці — спеціалізація дозволяє індивідууму бути більше кваліфікованим і тому більш продуктивним. 2. Влада — право віддавати розпорядження, з допомогою яких повинна здійснюватись рівнозначна відповідальність за свої дії. 3. Дисципліна, яка є обабічною, — як щодо керівника, так і співробітників, які повинні слідувати тільки тим розпоряджен-ням, при яких управління забезпечує ефективне керівництво. 4. Єдність команд — на противагу концепції функціональної влади Тейлора теорія Файоля виходить з того, що кожний пра-цівник повинен підкоряться лише одному керівнику, щоб не до-пускати конфлікту при розпорядженні. Цей принцип, який про-голосив Файоль, знайшов багато прихильників серед керівників. 5. Єдність направлення дій — люди, які зайняті в одних і тих же сферах діяльності, повинні володіти і однаковими цілями при виконанні єдиного плану. 6. Підпорядкування особистих інтересів загальному добру — управління повинно виходити з того, що цілі організації завжди важливіші аніж особисті. 7. Винагорода — заробітна плата являє собою ряд систем стимулювання; Файоль зазначив, що вдосконаленої системи сти-мулювання не існує. 8. Централізація або децентралізація — вибір організаційної структури залежить від умов управління і кваліфікації персоналу. 9. Ієрархія — вона необхідна для забезпечення одного напрямку дій, але горизонтальні зв’язки є також фундаментальними, оскільки вище керівництво знає, що такі комунікації мають місце. 10. Порядок — як матеріальний, так і соціальний порядок не-обхідні. Перший мінімізує втрати робочого часу і забезпечує ра-ціональне використання ресурсів, другий досягається з допомо-гою організації справи і відбору персоналу. 11. Справедливість — в інтересах справи необхідно «об’єднання доброти і справедливості в ставленні до співробітників, коли тільки справедливість може бути досягнута». 12. Стабільність перебування на посаді — в значній мірі за-лежить від часу і затрат, які витрачені на навчання менеджерів. 13. Ініціатива — давати можливість всьому персоналу демон-струвати свою активність (ініціативу), яка є джерелом сили орга-нізації, навіть коли це може потягти за собою появу «жертв гоно-ровитості». 14. Дух організації — керівник повинен сприяти моральності своїх співробітників і, за словами Файоля, «необхідний справж-ній талант, щоб координувати зусилля, заохочувати захопленість, використовувати можливості кожного працівника і нагороджува-ти кожного по його заслугах без пробудження можливої заздрос-ті і порушення гармонії відносин». Ці адміністративні принципи можна підсумувати таким чином: · ефективність управління зростає, якщо члени групи органі-зовані у відповідну ієрархію влади; · ефективність управління зростає при спеціалізації завдання в групі; · ефективність управління зростає при обмеженні малим чис-лом масштабу контролю в будь-якій точці ієрархії; · ефективність управління зростає при групуванні робітників з метою контролю відповідно до: — мети, — процесу, — клієнтури, — місця. На основі цих принципів Л. Гулик визначив дії керівника. До цих видів діяльності він відносив планування, організацію, укомплектування, координацію, звітування і бюджет. Планування: розробка в загальних рисах того, що слід зроби-ти, а також методів здійснення наміченого з метою досягнення мети, поставленої перед організацією. Організація: запровадження формальної структури влади, че-рез яку робочі підрозділи впорядковуються, визначаються і коор-динуються для досягнення певної мети. Керування: безперервне завдання ухвалення рішень та втілен-ня їх в конкретні та загальні накази та вказівки, а також виконан-ня обов’язків провідника організації. Укомплектування: увесь комплекс функцій із залучення і підготовки кадрів та підтримки сприятливих умов праці. Координація: охоплює всі важливі обов’язки, що стосуються взаємозв’язку різних частин роботи. Звітування: інформування всіх, перед ким керівник зобов’язаний звітувати щодо стану справ, бути поінформованим та інформу-вати підлеглих через особисті справи, дослідження й інспекції. Бюджет: уся діяльність, пов’язана з фінансовим плануван-ням, бухгалтерським обліком та контролем. Цей підхід до вивчення розвитку і діяльності організацій та менеджменту справляв величезний вплив аж до 50-х рр. На противагу підходу з погляду адміністративних засад, у 30-ті рр. стали визнавати, що організації функціонують не через іє-рархічний чи формальний лад, а через неформальні зв’язки та взає-модію груп. Визнання впливу людських взаємин на організації зрештою стало причиною відмови від підходу адміністративних засад. Честер Барнард вважав, що для того щоб організація могла функціонувати і існувати надалі, від керівника вимагається три речі: 1. Підтримання організаційного зв’язку. 2. Забезпечення здійснення індивідами основних видів діяльності. 3. Формулювання призначення мети. Барнард бачив управлінські функції в новій перспективі: «Ке-рівна робота — це не робота організації, а особлива діяльність, спрямована на підтримку працездатності організації». Слід коротко розглянути, що Барнард мав на увазі під тими трьома функціями, які він визначив для керівника. Посада керів-ника потрібна для підтримання необхідного організаційного зв’язку. Ця посада в організації та особа, яка обіймає цю посаду, становлять одну з найфундаментальніших проблем управління. Завдання організації — дати особі адекватну посаду. Друга функція керівника пов’язана з одержанням послуг чи ро-боти від індивіда. У цій функції важливий зв’язок індивіда з органі-зацією. Це, вірніше, функція керування людськими ресурсами, коли керівник спочатку вводить індивіда в організацію, наймаючи робіт-ників, а потім вчить робітників виконувати необхідну роботу. Цю останню діяльність можна розглядати як соціалізацію індивіда, з метою засвоєння ним цінностей та цілей організації. Особистість індивіда визначається сприйняттям цінностей організації. Третю керівну функцію Барнард розглядає в термінах форму-лювання призначення та мети. Ця функція базується на взаємодії та співпраці керівників на всіх рівнях організації. Зв’язок цієї функції з комунікаційною функцією дуже тісний, оскільки ви-значення і здійснення організаційного призначення спирається на рівень зв’язку в організаційній структурі зверху донизу. Формулювання й визначення мети є широко розгалуженою функцією, керівник є лише її загальною частиною. Рю та Біар в книзі «Менеджмент: теорія та застосування» ви-діляють п’ять функцій управління: 1. Планування: ухвала того, які цілі слід переслідувати протя-гом майбутнього відрізку часу і що слід зробити для досягнення цих цілей. 2. Організація: класифікація видів діяльності, доручення дій і надання повноважень для виконання цих дій. 3. Комплектація кадрами: визначення необхідних людських ресурсів, набір на роботу, відбір, підготовка і розвиток людських ресурсів. 4. Мотивація: керування чи спрямування людської поведінки до мети. 5. Контроль: зважування показників і мети, визначення причин відхилень і в разі потреби прийняття заходів для виправлення стану. Ці дії ще детальніше розписуються ось у такому визначенні управлінських функцій та діяльності: 1. Планування: a) самоперевірка — визначення теперішнього статусу органі-зації; b) обстеження середовища; c) визначення цілей; d) прогнозування майбутніх операцій; e) державні дії та потреби в ресурсах; f) оцінка пропонованих дій; g) перегляд і коригування плану у світлі результатів контролю та зміни обставин; h) спілкування протягом процесу планування. 2. Організація: а) ототожнення й визначення роботи, яку слід виконати; b) розбивати роботу відповідно до обов’язків; c) згрупувати обов’язки відповідно до посад; d) визначити посадові вимоги; e) згрупувати посади в належним чином пов’язані одиниці, якими можна оперувати; f) доручати роботу, яку слід виконати, визначити звітність та обсяг повноважень; g) перегляд і коригування організації у світлі результатів кон-тролю та зміни обставин; h) спілкування протягом організаційного процесу. 3. Комплектація кадрами: а) визначення потрібних людських ресурсів; b) знаходження кандидатів на роботу; c) відбір кандидатів; d) підготовка і розвиток людських ресурсів; e) перегляд й коригування кількості і якості людських ресур-сів у світлі результатів контролю та зміни обставин; f) спілкування протягом процесу комплектації кадрів. 4. Мотивація: a) спілкування з підлеглими й пояснення їм цілей; b) визначення норм діяльності; c) спрямування підлеглих і керівництво ними для відповіднос-ті виконавчим стандартам; d) винагороджувати підлеглих згідно з їх показниками; e) справедливо винагороджувати і карати; f) створювати мотиваційне середовище шляхом обговорення ситуації, що змінюється, та її вимог; g) перегляд та коригування методів мотивації у світлі резуль-татів контролю та зміни обставин; h) спілкування протягом процесу мотивації. 5. Контроль: a) запровадження норм; b) контроль результатів і порівняння їх з нормами; c) виправлення відхилень; d) перегляд і коригування результатів контролю та зміни об-ставин; e) спілкування протягом контрольного процесу. Отже, кожна з цих керівних функцій передбачає конкретні вимоги, крім того, кожна функція забезпечує поступовий підхід до її виконання. Як наслідок, ми маємо дуже ґрунтовний і докладний огляд керівної функції. Але слід зазначати, що поданий вище перелік функцій управ-ління має певні вади, а саме: · у ньому відсутня функція управління фінансовими ресурсами; · у ньому не визначаються зовнішні організаційні зв’язки, які є частиною функції управління, що, зокрема, стосується держав-них керівників; до них відносяться стосунки зі ЗМІ, громадськи-ми організаціями, урядовими структурами тощо. · визначені функції не розрізняють державного та приватного управління, робиться припущення, що ці дві галузі управління є однаковими. Щоб краще визначити роль державного керівництва, необхід-но визначити, чи є різниця між державним та приватним управ-лінням, а також суть цієї різниці.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Визначення і характеристика дій керівника» з дисципліни «Менеджмент у державних організаціях»
