Обращаясь к опыту развитых стран Запада первой половины XX века, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем; доктрине человеческих отношений — стремившейся раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную классификацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфере управления людскими ресурсами организаций 08. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, прояс- ненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов привели к появлению в кадровом менеджменте 80 — 90 гг. XX века нового подхода, получившего название «командный менеджмент» (в английском варианте— team management). Как однаиз форм коллективного управления, командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально- ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри- групповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность — свою и партнеров к данной общности (группе)309. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения. Эффективной можно назвать такую команду, в которой создана неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принята членами команды; члены прислушиваются друг к другу; члены выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При удовлетворении этих условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удов1летворя- ет личные и межличностные потребности своих1 членов. Во второй половине XX века в области теории управления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов3 0— экономического, органического и гуманистического3'0. Экономический подход, или механистическая парадигма, положил начало концепции использования трудовых ресурсов. В ней ведущее место отводилось технической (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах: обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника; соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации. В рамках организационного подхода, или органической парадигмы, сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик. Их отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализовались функции стратегического управления, формирования кадровой политики, разработки программ развития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обучение и расстановка кадров); инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда). В новом подходе организация стала рассматриваться как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой. Аналогия органи- 730 зации с живым человеком заходила так далеко, что ее иногда понимали как человеческую личность. Благодаря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рождения, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие функционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафора обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Теоретические подходы к управлении персоналом» з дисципліни «Соціологія управління»
