П. Друкер понимал лидерство не как часть менеджмента или нечто равноположенное с ним, а, скорее, как феномен, отличный от менеджмента, если рассматривать последний в качестве социального института. Институт не способен выжить, если для своего управления он нуждается в гении или супермене. Он должен быть организован таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними (average) людьми229. Лидерство выступает здесь одной из трех важных проблем, которые должны решить крупная корпорация и менеджмент как институты общества, вне зависимости от того, насколько хорошо конституирована проблема лидерства с формальной точки зрения, институт не решит ее, пока к лидеру не придут чувства долга, доверия и взаимной лояльности между руководителем и подчиненными. Другими словами, институт должен быть способен сделать полезным хорошее и нейтрализовать в своих членах плохое, обходиться без суперменов и гениев и организовать систематическую «поставку» подходящих лидеров. Друкер настаивает на том, что менеджмент обязан выращивать собственных лидеров, пользуясь средними людьми как исходным материалом. Успешный институт стимулирует в индивидах нечто такое, чего не существовало в их первоначальном проекте, чего не заложила в них природа — интеллектуальный и моральный рост сверх первоначальных человеческих способностей. Поэтому понятно, что институту не нужны супермены. Ему нужны средние люди, которых он развивает до супермено2в3,0 но с учетом в сторону лояльности своей компании230. Поразительный успех, сопутствующий такой мощной организации, как католическая церковь, объясняется прежде всего тем, что она умеет делать лучших лидеров из наихудшего сырого материала. Всеобщее уважение и почтение к Верховному суду США основано на том факте, что он отдает предпочтение решениям средних политиков и даже рядовых граждан (суд присяжных), а не великих личностей, президентов, конгрессменов, эстрадных звезд. В обществе, где перед законом все равны, судьбу людей, как и судьбу общества в целом, должны решать не лидеры нации, а средние ее представители, выражающие мнение большинства населения. Иными словами, выдающиеся управленческие решения нужны, по всей вероятности, только в экстремальных ситуациях, а миллионы повседневных дел разбираются простыми гражданами. Последние ничуть не 564 хуже выдающихся личностей, если их решениями и действиями правит любовь к родине либо к своей организации. Именно это П. Друкер понимал под социально- психологическим термином лояльность. Корпорация, как представительный (образцовый) институт индустриального общества, выполняет свои функции только тогда, когда умеет пробудить законопослушность и лояльность, умело подобрать и расставить на служебной лестнице не только людей, но и их индивидуальные способности231. Воспитание лояльности— это целая программа, функция любого социального института. В корпорации она решается посредством отбора, тестирования, кадровой политики, системы взаимоотношений начальника и подчиненных и всей корпоративной морали. Целью такой программы является воспитание (вернее «прививание») преданности. Недаром образцом организационной системы корпорации Друкер и др. считают армию, в которой эти вопросы поставлены очень хорошо. Когда П. Друкер умаляет значение лидерства, точнее сказать, роли выдающейся личности как лидера, он имеет в виду крупную корпорацию и большой бизнес, устроенные совсем иначе, чем малая компания и имеющие иные механизмы подбора и расстановки кадров. Малая фирма стоит лицом к лицу с рыночной реальностью. От успеха отдельного менеджера, которых в структуре малой фирмы очень немного, зависит успех или провал, жизнь или смерть компании. Отве- ственность каждого за общий успех здесь многократно возрастает. В данной ситуации, скорее всего, нужны сильные лидеры, умеющие повести за собой коллектив в экстремальной ситуации. А экстремальных ситуаций в безбрежном океане для небольших рыбешек всегда больше, чем для крупных хищников, безопасности которых почти никто не угрожает. Дж. Одиорне придумал для малого бизнеса особую концепцию «менеджмент джунглей». Впрочем, и П. Друкер, основательно изучавший прежде всего большой бизнес, говорил о пограничной ситуации, в которой постоянно пребывает менеджер, вынужденный принимать решения, граничащие с жизнью и смертью. Кто сортирует успешных и провальных лидеров в малом бизнесе? Конечно, рыночная стихия, в которой постоянно находится эта сфера человеческой деятельности. А кто определяет судьбу и карьеру менеджера в крупной корпорации? Вся управленческая иерархия, мощный бюрократический аппарат, придумавший тысячу правил, методик, гостов и прочих ритуалов, через которые должен пройти кандидат на повышение или увольнение. При оценке кандидата на должность высока и роль субъективных факторов. Здесь не действуют рыночные критерии отбора. Точнее сказать, они опосредованы множеством промежуточных ступенек. Как определить размер ущерба, нанесенного компании-гиганту конкретным менеджером, если его решения согласовываются с десятком инстанций, подкрепляются множеством документов и подписей, если его ответственность распыляется между десятками подразделений и филиалов? А в малом бизнесе все прозрачно.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Лидерство в институциональном контексте» з дисципліни «Соціологія управління»
