Поскольку с каждым последующим уровнем иерархии вакансий становится все меньше, а количество людей с высокой мотивацией достижения не уменьшается, то борьба за более высокие позиции постепенно усиливается. Из первого универсально-исторического закона управления можно вывести два следствия: По мере повышения уровней иерархии конкуренция за обладание высокими позициями возрастает. Поскольку на каждом следующем уровне количество вакансий сокращается, то коллективное восходящее перемещение всех желающих становится невозможным: единственным способом продвижения оказывается индивидуальная восходящая мобильность. Второе следствие подчеркивает важную позитивную функцию индивидуальной мобильности. Во-первых, такой способ перемещения и продвижения формирует у человека высоко развитую индивидуалистическую психологию, предполагающую, что каждый имеет право выбрать ту траекторию карьеры, которая лучше всего соответствует его духовным устремлениям. Во-вторых, каждый берет на себя риск за те последствия, к которым может привести его продвижение (например, женщины рискуют остаться без семьи, уделяя все время карьере). В-третьих, каждый, кто берет на себя индивидуальный риск, должен наделяться правом требовать индивидуально высокое вознаграждение. Топ-менеджмент, будь то правительство или руководство организации, с гораздо большим желанием И меньшим риском для себя берется вознаграждать индивидов, а не коллектив. В-четвертых, в иерархически устроенном обществе индивиду гораздо легче, чем коллективу, добиться высокого индивидуального вознаграждения и получить те блага, которыми располагают верхи. Индивидуальное вознаграждение функционально позитивно для иерархии в целом, поскольку не требует разрушения существующего строя. Напротив, коллективное приобщение к благам, которыми располагают верхи, предполагает не только разрушение существующего строя, но и создание новой системы распределения ВВП. Именно в этом случае мы говорим о социальной революции. В-пятых, верхи всегда готовы открыть шлюзы для индивидуального проникновения в свои ряды, но никогда не допустят такого проникновения для коллектива в целом. В-шестых, чем эффективнее действуют механизмы индивидуального восхождения и вознаграждения, тем выше вероятность добиться разобщения низового коллектива и выбрать из его рядов самых лучших. Более того, топ-менеджмент создает подготовительные центры, курсы повышения квалификации, организует стажировки в лучших компаниях с одной-единственной целью — интегрировать в свои ряды лучших представителей нижних уровней иерархии. В нерыночной экономике качество управленческих решений не измеряется деньгами. Если отношения между компаниями не диктуются рынком, то рыночные отношения не могут проникнуть и внутрь организаций. На социалистическом предприятии один цех не 256 может торговать с другим. Нет рыночных отношений и между предприятиями, поскольку они работают на госзаказ. Государство снабжает Предприятия рабочей силой, техникой, сырьем, оно же «покупает» готовую продукцию. Точнее, забирает ее в свое распоряжение, так как в социалистическом обществе все считается общенародной собственностью. Если между объектами отсутствуют рыночные отношения, то между ними нет и конкуренции. Последнюю заменяет другая форма трудового соперничества — социалистическое соревнование, при котором служащие берут на себя повышенные обязательства, а планы выполняются для того, чтобы отчитаться. Победители премируются, хотя фонд поощрения участников соцсоревнования чисто символический. Но и его делят поровну между рядовыми членами коллектива. Гораздо больший по объему премиальный фонд по итогам работы предприятия за год делится на неравные части, основная из которых идет на премирование начальства. Большая часть оставшихся денег оседает у начальников среднего уровня. До самого низа пирамиды доходит минимум, который делится между значительным числом работников. Таким образом, дефицитные блага растекаются по всей иерархии в неравных пропорциях. Даже если бы на каждый уровень иерархии попадала равная доля денег, скажем по 10 млн., то и тогда их распределение оставалось бы неравным, поскольку, спускаясь вниз, одна и та же сумма денег делится на все большее число людей (рис. 5.9).
Рис. 5.9. Премии, как и другие дефицитные блага, растекаются по управленческой иерархии в неравных , пропорциях 9 СОЦИОЛОГИЯ управления Видимо, подобный механизм премирования характерен и для рыночного менеджмента. Более того, его можно рассматривать в качестве универсально-исто - рического закона, присущего всем обществам во все исторические эпохи. Объяснение этому надо искать не в присвоении власти, а в узурпации управленческой верхушкой права распределять блага по своему усмотрению. Это явление существует, и его, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов. Однако обнаруживается и другое обстоятельство, о котором мы уже упоминали. Чем выше уровень пирамиды, тем ответственнее и весомее принимаемые решения, тем выше интеллектуальный потенциал и квалификация субъектов управления, тем существеннее их'вклад в развитие общего бизнеса. Подобная закономерность присуща цивилизованному рыночному обществу. Поскольку оно исповедует принцип оплаты труда пропорционально трудовому вкладу, то топ-менеджеры должны получать больше менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников. В условиях рыночного менеджмента такой механизм вознаграждения влияет на поведение руководителей в меньшей степени, поскольку никто не знает, сколько получает сосед. В административной системе это влияние больше, так как все про всех знают и остро реагируют на «несправедливое» (несоциалистическое) распределение материальных благ. Чем меньше круг людей, знающих реальное положение дел с распределением дефицитных благ в организации, тем: больше возможностей у топ-менеджера проявить себя хозяином на предприятии, сильнее степень зависимости и шире круг зависящих от менеджера работников, выше мотивация приспешников угождать начальству, больше возможностей присваивать себе все новые социальные блага. Феномен бюрократической тайны базируется на четкой экономической основе — стремлении людей ухватить, пользуясь служебным положением, больше, но так, чтобы об этом никто не узнал. Искусство сокрытия важной информации, составляющей суть бюрократической тайны, — основа существования закрытой группы. Феномен мотивации Как известно, вознаграждение очень тесно связа- 258 но с проблемой мотивации подчиненных98. Ни для кого не секрет, что успех работы любой организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем, нередко приходится слышать сетования руководителей на то, что находящиеся у них в подчинении команды достигли т. н. «плато продуктивности»: люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. В этом случае специалисты в области менеджмента единодушно сходятся в своем диагнозе: налицо симптомы известной корпоративной болезни, названной «демотивация работников». Возникает вопрос: «Где кроются причины столь серьезного недуга, не только снижающего эффективность деятельности организации, но и ставящего под угрозу сам факт ее существования?» Известно, что пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, зачастую общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция по показателю «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат. Между тем в западном менеджменте мотивирование персонала является одной из ключевых управленческих компетенций. В той или иной формулировке она непременно входит в приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры (т. н. корпоративные модели компетенций) ведущих мировых компаний. На Западе убеждены, что сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования и мотивации труда. На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Проблемы, связанные с мотивацией, трудно определить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя: 1) направление поведения индивида; 2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление; 3) устойчивость этого поведения, т. е. как долго индивид будет действовать в данном направлении" . Другая точка зрения заключается в том, что анализ мотивации должен быть сосредоточен на факторах, направляющих и стимулирующих деятельность индивида100. Один теоретик подч101еркивает аспект целевой направленности мотивации101 . Другой утверждает, что мотивация «затрагивает область, с которой начинается данное направление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также какого рода субъективные р02еакции организма сопровождают эту деятельность»'02 . Тщательное изучение всех этих позиций приводит к следующим выводам: 1) различия во взглядах на фактор мотивации у разных теоретиков невелики; 2) мотивация относится к поведению и результативности; 3) в мотивацию включается целевая направленность; 4) мотивация есть результат событий и процессов, которые являются по отношению к индивидам как внутренними, так и внешними. В контексте управления можно дать следующее определение мотивации: мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внутренних сил, воздействующих на индивида и побужда- 260 ющих его действовать определенным образом. Мы используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем. Оговоримся сразу, что в процессе управления важно уметь различать собственно мотивацию и стимулирование, И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противоположны по направленности. Мотивирование представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий и политик, применяемого инструментария и т.п.). В этом случае главную задачу процесса мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника к этой среде, в самом широком ее спектре. Стимулирование же как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника (то есть стимулирование направлено на закрепление существующего положения). Однако при этом мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга. Говоря об управлении персоналом как области деятельности, в качестве приоритетной выделяют, как правило, систему стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый результат или штрафные санкции за низкий уровень выполнения функциональных обязанностей. Однако с точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как ждет от него компания. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как таковой, побуждает и направляет деятельность человека. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» миром — потребностью или уже сложившейся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому менеджмент организации, и в первую очередь, специалисты по персоналу, должен думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования деятельности сотрудников. Только в случае создания полноценной системы мотивации персонал компании (на всех уровнях ее структуры) будет заинтересован в достижении корпоративных целей. Большинство менеджеров сталкивались с задачей мотивации различных, зачастую непредсказуемых групп людей. «Пестрота» этих групп выражается в различном поведении входящих в них индивидов, что в определенном плане можно свести к различным потребностям и целям. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в общении). В принципе потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, являются по природе своей физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности психологичны и, как правило, приобретаются с опытом. Поскольку приобретенный опыт людей различен, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Поэтому именно они проявляют себя как дифференциаторы индивидов и влияют на формирование целостной личности человека. Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать определенным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определенной потребности, зависит от системы ценностей субъекта. Если интерес — это стремление действовать определенным образом, то мотив — это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведению, тот смысл, который субъект поведения придает 262 своим поступкам, выбор способа действий для реализации интересов субъекта в конкретных условиях внешней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на изменение системы внешних стимулов. Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенческим проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда человек достигает определенной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать того, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Механизм вознаграждения» з дисципліни «Соціологія управління»
