Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультанте^ применения традиционных знаний и стандартных методик. Они ограничиваются приспособлением их к решению своих конкретных, преимущественно оперативных задач. 8S1 Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренции, не проведя специальных, ориентированных на прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден заниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования. Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Как воздух ему необходимы фундаментальные исследования. Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересованного итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или применение старой к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика. Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник. Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник никогда не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить сообщение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Отчасти взаимопонимание с клиентом облегчило включение курса социологии в школах бизнеса. Общение с несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии в прикладной социологии неприемлем. Уважением пользуется скорее краткий, телеграфный стиль изложения. Но и этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника. ♦ ♦ ♦ Б. Гарднер27 более 20 лет занимался консультированием и исследованиями в сфере бизнеса и промышленности. Иначе говоря, он применял свои 27 См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983. 862 знания в качестве социального ученого. Круг его интересов — человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникация, индивидуальная и групповая мотивация. Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компани», участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Элтона Мэйо. Позже он устроился в Комитет по человеческим отношениям в промышленности, действовавший при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой былс занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились постоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашали других социальных ученых (к социальным ученым относят психологов, экономистов, социологов). Основная задача фирмы — оказывать постоянную помощь частным компаниям в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-социологи пользовались известными методиками либо разрабатывали новые к конкретному случаю. Но интерес вызывает не научно-исследовательская, а социоролевая сторона консультативной деятельности. Отношения консультанта с клиентом имеют свою специфику. Прежде всего, консультанты — аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизационных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабатывает веер направлений для практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это руководитель, издающий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого, их функция — консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны (аутсайдеров) консультантов. У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам в управлении. Заслужить его профессионалы в науке могли только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью функции просвещения, реализуемой консультантом.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «КЛИЕНТЫ И КОНСУЛЬТАНТЫ» з дисципліни «Фундаментальна соціологія»
