Утверждалось [517], что эффективность деятельности — функция внешней среды, стратегии и организационной структуры. Государственные организации не всегда имеют возможность выбирать внешнюю среду или оказывать воздействие на нее, однако они могут влиять на соответствие между своей деятельностью, внешней средой и структурными характеристиками. В самом деле, один из наиболее важ- Глава 28. Стратегическое управление и производительность 689 ных результатов стратегического планирования — идентификация необходимой структуры и разделения труда для достижения желаемых результатов в данной среде. Организационные структуры и формирующие стратегию процессы в высшей степени взаимозависимы и должны во многом дополнять друг друга, чтобы обеспечить высокую интенсивность работы в сложных условиях. Некоторые утверждали, что стратегия должна зависеть от структуры [143], в то время как другие придерживались мнения, что следует подгонять структуру под стратегию [291]. Нельзя игнорировать соображения сторонников ни того, ни другого подхода. Однако для наших целей важно, чтобы менеджеры прежде всего уяснили, что базовым организационным структурам присущи наследственные стратегические характеристики. Кроме того, в то время как стратегия влияет на структуру, воздействуя на распределение власти, структура ограничивает стратегические альтернативы организации, если не само стратегическое планирование. Структура, которая группирует сотрудников по их функции (например, ведение учета, работа по заданию, инженерное дело), отлична от структуры, которая помещает сотрудников в одно подразделение, потому что они участвуют в одной и той же программе, предоставлении одной услуги или обслуживании одной группы клиентов. Функциональная структура позволяет организации использовать особое мастерство наилучших работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Она создает условия для передачи мастерства выдающегося инженера его коллегам, установления высоких рабочих норм и создания эталона исполнителя. Собирая под одной крышей весь талант и мастерство, которым организация обладает в каждой функциональной сфере, она облегчает себе накопление опыта. «Перекрестное оплодотворение», профессиональная поддержка, личный рост и профессиональное совершенствование — вот термины, описывающие причины повышения производительности благодаря функциональной структуре. Функциональная организация позволяет предприятию добиваться экономичности преимуществ за счет роста масштабов деятельности. Она исключает потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик. Она позволяет менеджерам подбирать задания в соответствии с опытом и квалификацией сотрудников, чтобы рабочее время наиболее опытных и умелых использовалось для выполнения наиболее сложных задач. Работа «под одним начальником» позволяет сотрудникам, выполняющим одну и ту же организационную функцию, приобрести долгосрочную перспективу и создать свою субкультуру, что способствует координации и стабильности производственных результатов. Координация 690 Часть IV. Новые организационные технологии деятельности профессионалов одной специальности по горизонтали в рамках единой программы обеспечивает, в свою очередь, общую координацию и совместимость. Функциональные структуры особенно подходят для бригадной работы и дают менеджерам необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности. Функциональные подразделения не лишены своих слабостей. Те же причины, которые помогают таким подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми, точку зрения, могут как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, функциональные подразделения могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации; их адекватная ответная реакция замедляется. Группа поддержки, которая может облегчить профессиональный рост и совершенствование, также способна играть отрицательную роль, помогая генерировать сопротивление переменам и новшествам. Организации, которые группируют сотрудников в соответствии с программами, услугами и клиентурой, могут также содействовать повышению производительности: здесь устанавливается прямая связь между индивидуальным вкладом и конечными результатами. Сотрудники могут наблюдать за зависимостью между своей деятельностью и результатами, поэтому здесь меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав программных подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями. Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги, такая организация может оптимизировать использование ресурсов. Программные структуры могут быть более уязвимы для давления заинтересованных групп, добивающихся снижения законодательных требований или профессиональных стандартов обслуживания. Забота о стоимости конечного продукта и о спросе на него могут заставить организацию закрыть глаза на неэффективность процесса. Программная структура может оказаться подверженной злоупотреблениям, она может препятствовать совместимости операций в рамках всей организации или выработке обобщенной точки зрения. В прошлом возможным ответом на недостатки каждого из типов структур провозглашалась матричная структура, т.е. гибридная организация, совмещающая элементы обоих типов. Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разработка компьютерных сетей, а также программ, обслуживающих проектные группы, может вы- Глава 28. Стратегическое управление и производительность 691 поднять ту же функцию, что и матричная структура, но без ее высокой стоимости. Структура влияет на производительность также путем воздействия на мотивацию. Механистическая организационная структура, отличающаяся жестким разделением труда, может порождать необходимость в еще более механистичной системе. Разделение действий и ответственности сокращает возможности и масштаб участия в принятии решений и снижает внутреннюю мотивацию. Организации могут компенсировать потерю этого важного источника мотивации за счет усиления контроля, формализации и централизации. Это еще одна детерминанта общего феномена, состоящего в том, что бюрократия порождает бюрократию [808].
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Макроуправление и организационные структуры» з дисципліни «Ефективність державного управління»
