ОБЯЗАННОСТИ И РОЛИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
Процесс стратегического планирования может проходить «снизу-вверх» или «сверху-вниз». При процессе «снизу-вверх» работа начинается с исследования внешней среды каждым подразделением. Данные от всех подразделений поступают в центр, который использует их для предварительной проработки процесса планирования. Эта проработка представляет собой фазу мета-планирования при стратегическом планировании, а затем «пускается по кругу» для сбора комментариев и предложений, причем до того, как она приняла окончательную форму. Окончательный вариант содержит для каждого подразделения организации расписание, схему распределения трудовых ресурсов и характеристики различных этапов процесса составления стратегического плана. Когда процесс начинается «сверху», первоначальное изучение проводится центром, который также разрабатывает первую черновую проработку процесса планирования. Такой проект затем распространяется среди сотрудников, чтобы собрать комментарии до того, как получит окончательную редакцию. Выбор подхода «сверху-вниз» или «снизу-вверх» зависит от опыта стратегического планирования внутри организации и от наличия ресурсов. Организации, которые уже раз прошли через процесс стратегического планирования, могут извлечь выгоду из активного подхода, когда составитель плана сотрудничает с теми, кому будет предложено его выполнять [353]. Активный подход предполагает участие всех сотрудников и поэтому менее подвержен тенденциозному влиянию сверху. Такой подход может обеспечить более качественное определение про- Глава 28. Стратегическое управление и производительность 687 блем и аргументации, чем подход, предусматривающий ограниченное участие сотрудников. Однако когда предшествующий опыт стратегического планирования отсутствует или когда организация не в состоянии расходовать ресурсы на подготовку сотрудников до'начала работы по стратегическому планированию, подразделения могут потратить слишком много времени на гадания и сомнения насчет того, что именно от них требуется и как это сделать. Организация может сэкономить время и избежать ненужных раздражителей, если использует профессионалов для проведения начального исследования, которое определит параметры и границы процесса планирования. Лицо, стоящее во главе процесса стратегического планирования — «брокер» по распространению знаний. Этот человек должен быть хорошо информирован о делах организации и ее особенностях. Однако его основной опыт должен быть в сфере стратегического планирования — он должен знать, как и почему осуществляются различные этапы процесса. Лицо, стоящее во главе процесса стратегического планирования — также реформатор. Он должен привнести в организацию выдающийся уровень лидерства и коммуникационные способности. Процесс стратегического планирования включает в себя тщательное изучение предшествующих достижений, смену приоритетов, возможные изменения и подвижки в структуре, штатном расписании и практике управления. Все это может создать угрозу для карьеры сотрудников, обеспеченности их работой, иерархии старшинства, авторитета и власти, что, в свою очередь, может порождать напряженность, особенно в сфере трудовых отношений. Как реформатор, координатор усилий по стратегическому планированию должен обладать способностью сглаживать конфликты и снижать неопределенность. Чтобы преуспеть в качестве реформатора, брокера знаний и координатора процесса планирования, такой человек должен пользоваться поддержкой высшего руководства и иметь открытый доступ к высшему чиновному руководителю. Все работники организации должны знать, что за требованиями этого лица о сотрудничестве или о предоставлении данных стоит авторитет первого лица организации. Он не должен тратить гигантские усилия на разъяснение рядовым сотрудникам значения работы по стратегическому планированию и важности приверженности всех членов организации тому, чтобы довести ее до конца. Без четкой и энергичной целеустремленности наверху, сотрудники могут отнестись к стратегическому планированию без должной серьезности. Это, в свою очередь, может привести к затяжкам в работе или снизить качество данных, собираемых сотрудниками для составления плана. Часть IV. Новые организационные технологии Значение целеустремленности организации нельзя переоценить: без нее у всего начинания нет шансов на успех. В конце концов, для большинства сотрудников организации участие в процессе планирования и внесение туда своего вклада — дополнительная нагрузка помимо их обычных обязанностей. Большинство сотрудников непрочь поучаствовать, но противятся выполнению дополнительной работы, которая необходима в интересах планирования. Поэтому в ходе разработки стратегического плана особое внимание должно быть уделено укреплению доброй воли. Экономия в затратах на сбор данных или на компенсацию за сверхурочные в связи с работой по стратегическому планированию для большинства организаций может стоить слишком дорого. В той же степени организация должна делать все, чтобы ознакомить сотрудников и носителей интересов со стратегическим планом, концепцией, за ним стоящей, а также с тем, каким образом взаимосвязаны его различные разделы. Такие меры должны снизить неопределенность и противодействовать влиянию слухов и необоснованных утверждений, которые могут помешать выполнению плана. Символическая ценность оповещения сотрудников и общественности о плане состоит в том, что это может помочь организации легитимизировать и обеспечить сотрудничество для его выполнения.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОБЯЗАННОСТИ И РОЛИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
