Основная мысль этой главы состоит в том, что деньги и финансовое поощрение скорее расхолаживает, чем стимулирует основную массу служащих государственного сектора. Они ждут гарантий автоматического ежегодного повышения зарплаты вкупе с поправками на прожиточный минимум. Забота о гарантированной и стабильной зарплате стоит на первом месте по сравнению с поощрением заслуг. Служащие не любят конкурировать с коллегами, считают оценку трудовой деятельности неточной или ошибочной, а вознаграждение недостаточным или реально недостижимым. Опыт, полученный автором в ходе работы над системой компенсации, на первый взгляд подтверждает мотивационную теорию Херцберга. В принципе деньги могут породить недовольство и разногласия между людьми и именно поэтому не способны стимулировать работу. Зарплата — внешний стимул, накрепко связанный с понятием общего и частного 574 Часть 111 Человеческие ресурсы равенства. Служащие часто сравнивают свою зарплату с рыночными ставками, которые сами выбирают для сравнения, и с зарплатой других служащих, занимающих ту же или даже другую должность. Если человек замечает разницу, он огорчается, теряет надежду и замыкается в себе. Хотя нет доказательств, что служащие снижают производительность, заметив несправедливость в оплате труда, нельзя сказать также, что они при этом стараются работать лучше. Ощущение неравенства может мало-помалу снизить общую производительность всей организации, подрывая ее жизнеспособность. Все это ставит под вопрЪс основные положения теории ожиданий, на которой строится большинство систем поощрения индивидуальных заслуг. В организации могут найтись несколько человек, естественно получающих большую зарплату, и они останутся высокооплачиваемыми, даже без прибавок по заслугам. Чтобы они знали, что их отличная работа отмечена и признана, необходима какая-то форма обратной связи. И в эту форму надо облечь систему поощрения заслуг, чтобы она оказывала эффективное стимулирующее воздействие. Исследования показывают, что большинство служащих, чей труд не вознаграждается, недовольны своей организацией, но не пытаются работать лучше, чтобы заслужить награду [301]. Система поощрения индивидуальных заслуг скорее подрывает, чем способствует совершенствованию трудового поведения. Если такая система поощрения заслуг обеспечивает обратную связь, посредством которой трудовые успехи людей получают громкое признание, она становится мощным стимулом для хороших работников, но все сильнее разочаровывает средних, которые уверены в ее несправедливости. Поведение этих групп не сближается, а все дальше расходится. Так что поощрение заслуг в рамках теории ожиданий воздействует только на тех, кто уже отличается высокой производительностью, и может иметь катастрофические последствия для подавляющего большинства служащих. Перевешивают ли достоинства этой системы ее недостатки, можно выяснить только на практике в каждом конкретном случае. Волшебного правила, которое сделает систему поощрения заслуг эффективной, не существует. Здесь все условно, и многие ее особенности предопределяют неудачу. Так какую же компенсационную политику следует принять типичной государственной организации? Ниже приводится несколько советов, извлеченных из практического опыта. • Все должностные оклады должны соответствовать сложившемуся рыночному уровню. Чтобы у людей не возникало острое ощущение «внешнего» неравенства, может потребоваться ежегодный пересмотр ставок и периодическая корректировка системы должностных окладов. • Надо обеспечить служащим ежегодную автоматическую прибавку с учетом повышения прожиточного минимума или переход в выше оплачи- Глава 21. Материальные стимулы... 575 ваемую категорию. Эти выплаты должны составлять основную долю ежегодной прибавки зарплаты. Их обязательно следует включить в официальный план и твердо гарантировать, чтобы свести недовольство зарплатой к минимуму. • До некоторой степени автоматический переход в высокооплачиваемую категорию должен обеспечиваться с учетом срока службы и производительности работника. И это правило необходимо закрепить в кадровой политике и строго соблюдать. Подобная мера препятствует сближению ставок и смягчает ощущение неравенства между работниками, занимающими одинаковые должности. • Следует подумать о коллективном стимулировании. Многие рабочие группы считают произведенный продукт результатом совместной работы и не желают выделять из своей среды «звезд». Премии коллективам стимулируют высокую производительность, не подрывая групповой солидарности. Если коллектив работает не слишком хорошо, надо поощрять достойных и налаживать обратную связь с нерадивыми, направляя их деятельность. • Если желательно сохранить систему поощрения индивидуальных заслуг, стоит подумать о разрядной системе, когда служащие, вошедшие в определенный разряд, получают одинаковое вознаграждение. Это позволит награждать хороших работников, избегая ошибочных и предвзятых оценок трудовой деятельности, и поможет частично снизить потенциальное недовольство, возникающее при вознаграждении индивидуального вклада в общую работу. • Если система поощрения заслуг принята, надо выделить в премиальный фонд достаточно средств, чтобы вознаграждение было существенным и реально достижимым. Удовлетворения этих двух условий требует теория ожиданий. Но в общем сумма вознаграждения заслуг должна составлять меньшую долю общего повышения заработка. Так называемой «чистой» системы поощрения заслуг лучше избегать. • Следует привлечь служащих к принятию решений, связанных с поощрением заслуг. Надо объяснить им действие механизмов системы и прислушаться к их мнениям по поводу ее совершенствования. Очень важно, чтобы люди ощутили свою причастность к разработке системы, только тогда они будут считать ее легитимной и справедливой. Необходимо проводить регулярные исследования мнений служащих о компенсационной системе, обеспечить обратную связь и тщательно разработать политику корректировки. Из вышесказанного ясно, что предпочтительна смешанная система, смягчающая недостатки той или иной «чистой» формы. Люди чрезвычайно сложны и их могут стимулировать самые разные факторы. То, что зас- 576 Часть III. Человеческие ресурсы тавляет одного работать с максимальной отдачей, другого отвращает от работы. Чтобы материальная компенсация сохранила свой стимулирующий потенциал, надо предусмотреть одновременно несколько видов вознаграждения — учесть интересы типичного служащего, предпочитающего стабильный заработок, предоставить отличным работникам возможность заслужить награду, стимулировать трудовую деятельность целых коллективов. Компенсационная система должна чутко улавливать проявления общего и частного неравенства, быть максимально честной и справедливой. В общем, чтобы система вознаграждения стимулировала людей, надо сразу поймать нескольких зайцев. Трудностью такой задачи, наверное, можно объяснить, почему постоянно приходится искать все новые и новые способы мотивации служащих. Единственного способа не существует, как не существует единственного средства от обычной простуды. Одна лишь система поощрения индивидуальных заслуг не повысит производительность организации. Существенный рост производительности можно обеспечить с помощью регулярного, автоматического, учитывающего рыночную ситуацию повышения зарплаты всем, кто работает как минимум на удовлетворительном уровне. Будущее сулит много интересных возможностей для исследований производительности в государственном секторе и компенсационной политики. Проблемы, связанные с общепринятыми способами поощрения заслуг, породили множество нововведений и реформ систем оплаты по труду. Эксперименты с участием в прибылях и коллективном стимулированием будут множиться. Государственные организации начинают понимать, что у людей бывают разные, иногда несовместимые друг с другом, стимулы. Поэтому необходимо разработать целый набор мотивационных методов, выбирая из них те, что лучше всего подходят конкретному работнику. Для этого надо наладить и поддерживать близкие, тесные, доверительные отношения с людьми. Еще один, гораздо более сложный вопрос касается измерений самой производительности государственного сектора. Только точно измерив ее, мы узнаем наверняка, что такой-то материальный стимул повышает производительность. В повестку дня исследований можно внести еще множество вопросов, но три вышеописанные темы охватывают основную часть работы, которую предстоит проделать. На нее понадобится время и деньги. Может быть, государственным организациям полезно вспомнить старую пословицу — «на грош сэкономишь, тысячу потеряешь». Слишком часто конфликты из-за государственной компенсационной политики обостряются только потому, что на карте стоит слишком мало.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ЕЩЕ РАЗ - СТИМУЛИРУЮТ ЛИ ДЕНЬГИ?» з дисципліни «Ефективність державного управління»
