Если государственные работодатели хотят иметь необходимые им кадры в будущем, им следует уже сейчас приступить к разработке содержательных планов, учитывающих и связывающих воедино комплектование (включая отбор, наем, продвижение по службе и расстановку имеющихся кадров), обучение и переобучение с пересмотром методов и особенностей кадровой политики, которые могут задеть новых «нетрадиционных» работников. Для обеспечения эффективности таких планов их надо включить в процессы стратегического и бюджетного планирования организации так, чтобы согласовать с ее целями и ресурсами [962]. В общем процессе планирования рабочей силы необходимо разработать планы как предложения, так и спроса. При планировании предложения рабочих мест используются статистические модели, проецирующие будущие показатели на основе прошлых тенденций с учетом таких факторов, как текучесть кадров, уход на пенсию и продвижение по службе. Применительно к конкретной ситуации нужно исследовать также наличный рынок рабочей силы по требуемым специальностям и последние отчеты организации об отборе и найме, в которых должна содержаться информация о количестве заявок желающих получить работу, процент соответствующих квалификационным требованиям или прошедших отбор, число принятых или отвергнутых, число оставшихся на работе после испытательного срока [259]. Сегодня планирование предложения становится особенно важным в связи с изменениями характера рабочей силы, когда организации могут столкнуться с нехваткой работников ключевых специальностей. План спроса определяет возможную в будущем необходимость в кадрах, основываясь на оценках перспектив развития или свертывания деятельности организации, изменения ее важнейших целей или объемов деятельности, появления новых технологий. Эти оценки, как правило, делают менеджеры среднего звена и служебный персонал организации, иногда с помощью независимых экспертов., способных учесть более широкий контекст при анализе будущих тенденций [290]. Цель планирования — предусмотреть будущие потребности, обеспечив себе достаточно времени на разработку адекватной стратегии. Так, организация, предвидя возможную в будущем нехватку кадров, может испробовать новые методы отбора и испытаний, запланировать переобучение и взаимное обучение имеющихся кадров, создать долгосрочные программы переподготовки или обучения новых работников. Если рабо- Глава 19. Производительность и работа с персоналом 517 та в будущем будет свертываться, к этому следует готовиться заранее, не набирая новых работников взамен выбывших, ведя взаимное обучение, чтобы не'столкнуться позже с необходимостью увольнений. Можно сказать, что для государственного сектора такое планирование еще важнее, чем для частного, из-за жесткой кадровой структуры. Прогноз будущих потребностей имеет меньшее значение для более гибких организаций, где можно быстро нанять человека на работу, с легкостью уволить, когда он не нужен, переместить на любую другую должность, если этого требуют новые задачи и приоритеты. Однако структура государственных служб настолько жестка, что большинство организаций просто не способно быстро отреагировать на возникшую необходимость в кадрах иного уровня или другой специальности. Ясно, что исчерпывающее планирование рабочей силы очень выгодно организациям, и здесь есть целый ряд уже опробованных методов [660], описывающих некоторые специальные подходы и их применение. Тем не менее планирование рабочей силы для большинства организаций, и особенно в государственном секторе, — не правило, а исключение. В чем причина нежелания заниматься планированием? Во-первых, многие менеджеры, связанные с человеческими ресурсами, не имеют опыта работы со сложными статистическими моделями. Во-вторых, менеджеры среднего звена считают полученные результаты анализа «непостижимыми» [336] и не желают принимать их в расчет [516]. Сложный контекст, в котором приходится работать государственным организациям, также затрудняет долгосрочное планирование. Многие государственные и частные организации работают в обстановке неопределенности, под влиянием различных социальных, экономических и демографических факторов [441]. Однако в государственном секторе уровень неопределенности выше, поскольку судьба организации здесь от нее самой не зависит. Смена политического руководства, резкие колебания бюджетных ассигнований, кадровые ограничения, вроде замораживания найма на работу — все это затрудняет разработку долгосрочных планов [756]. Кроме того, чтобы составить успешный план, надо услышать от политических лидеров четкое и ясное определение целей и приоритетов на будущее. В худшем случае, когда политики столько раз обманывали, что им вообще перестали верить, осмысленное планирование уже в принципе невозможно. Наконец, планирование рабочей силы получило дурную славу в некоторых сферах государственного сектора, поскольку планировались главным образом сокращения, чтобы посмотреть, какой будет естественная убыль, скольких можно пораньше отправить на пенсию, и таким образом установить плановые показатели для сокращения рабочей силы. Для оценки же роста или сохранения численности кадров планирование пои- 51S Часть III. Человеческие ресурсы менялось гораздо реже. Кроме того, лишь в очень немногих случаях соблюдалось упоминавшееся нами требование непременной связи в разрабатываемых планах между наймом и продвижением по службе, обучением и переподготовкой. И все же, несмотря на неудачи и потенциальные недостатки, большинству государственных организаций для успешного решения проблем, которые возникнут с изменением характера рабочей силы, потребуется формальное, всестороннее планирование.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ» з дисципліни «Ефективність державного управління»
