Чтобы добиться желаемого поведения, менеджер должен предложить работникам желанные для них стимулы. Поощрение соответствующего поведения с помощью повышения зарплаты, премий, раздачи престижных должностей, наград «за примерное поведение», одобрения соответствующего поведения в рабочем процессе, простой похвалы—все это различные виды стимулов. Но стимул становится вознаграждением только в том случае, если имеет для служащего важное значение. Менеджер должен знать, что именно подчиненные считают наградой и предлагать такую награду в качестве стимула. Когда работа заслуживает вознаграждения, его следует раздавать по правилам, которые работники признают справедливыми. Однако предложенное в награду не всегда оказывается настоящей наградой. Например, автоматическое повышение выплат за выслугу лет, когда не учитывается разница между плохим и хорошим работником, нельзя считать наградой. Это просто очередное повышение жалованья. Если менеджер считает неудобным открытое поощрение хороших работников, все понимают, что руководство относится к наихудшему точно так же, как к наилучшему. А это вселяет в людей уверенность, что они перевыполнят задание или просто сделают его на минимально соответствующем уровне. Награда стимулирует. Мотивационную стратегию составляют любые попытки побудить работников к поиску и применению новых способов работы, прямо или косвенно повышающих производительность [331]. Широта такого определения показывает, что под понятие мотивацион-ной стратегии подпадают едва ли не любые действия. Все, от подбадривающего разговора до денежных премий и привлечения к участию в решении общих задач, скажем, через кружки качества, относится к стратегии мотивации. Но любой метод должен соответствовать традициям рабочего коллектива. Если люди ожидают денежного вознаграждения и чувствуют себя обманутыми, не получая его, значит для них важны материаль- 412 Часть III. Человеческие ресурсы ные стимулы. Если они ждут иной награды за образцовую работу, например, поручения особого задания, это и есть главный стимул. Иными словами, мотивационная система должна учитывать традиции. Когда в прошедшем десятилетии стало ясно, что в Америке производительность падает, а в Японии растет, многие заговорили о необходимости перенять японские методы. Конечно, американцам есть чему поучиться у японцев, однако эти уроки должны идти на языке собственной культуры и соответствовать традициям США. В жизни японцев большую роль играют религиозные верования, национальная однородность и совпадение представлений о личной работе и деятельности всего коллектива. Все это имеет критическое значение для успешного применения японских методов менеджмента [400]. В США человек гордится в первую очередь своей собственной, индивидуальной работой, а не успехами всего коллектива. Серьезным, жизненно важным стимулом иногда кажется гарантия занятости, но этот стимул не заставляет американцев работать лучше. Уже в течение ста лет США обеспечивают гарантии занятости государственных служащих, основываясь на положениях нормативных актов Гражданской службы, и именно эти гарантии часто расцениваются как отнюдь не последняя причина падения производительности.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Поощряй желаемое поведение» з дисципліни «Ефективність державного управління»
