Отношения «принципал—агент» в производственных системах
Характеристику этих отношений часто начинают с известного замечания основоположника теории организации труда Ф. У. Тейлора: «Вряд ли можно легко найти компетентного работника, который не затрачивал бы существенную часть своего времени на исследование того, как медленно он может работать, не вызывая при этом у работодателя сомнений в своей добросовестности» (цит. по: [Олейник, 2000. С. 264]). Поведение, о котором идет речь в этой цитате (его называют также оппортунизмом или отлыниванием), объективно возможно не только между наемным работником и работодателем, но и между любыми людьми, находящимися в системе «начальник—подчиненный». О. Уильямсон определяет оппортунизм как «преследование личного интереса с использованием коварства. Подобное поведение включает такие его более явные формы, как ложь, воровство и мошенничество, но едва ли ограничивается ими... В более общем случае оппортунизм означает предоставление неполной или искаженной информации, особенно когда речь идет о преднамеренном обмане, введении в заблуждение, искажении и сокрытии истины или других методах запутывания партнера» [Уильямсон. С. 97—98]. Отлынивание принципиально возможно там, где подчиненный (агент) знает о выполняемой им работе больше начальника (принципала), т. е. рассматриваемые отношения — это частный случай асимметрии информации. В публикациях по институциональной экономике для решения проблемы «принципал—агент» обычно предлагают следующие методы [Олейник, 2000. С. 267]: соревнование агентов; участие агентов в результатах совместной деятельности; организация фирмы как коалиции агентов. В первом случае победитель соревнования вознаграждается в большей мере, чем другие участники работы. В отличие от рыночной конкуренции, где каждый производитель никому не подчиняется, этот метод имеет ряд негативных сторон: разрушение атмосферы доверия, невозможность совместной работы исполнителей, зависть к победителю, использование «неспортивных» приемов и т. д. Второй метод более конструктивен в этико-психологическом аспекте, но требует обоснованной зависимости величины вознаграждения от реального вклада исполнителя в общий результат работы. Как было показано в гл. 6, это не очень простая задача. Третий метод эффективен на небольших предприятиях. Иногда он осуществляется в виде ротации агентов, которые по очереди выполняют обязанности руководителя (принципала). Рассмотренные методы не обеспечивают кардинального решения проблемы добросовестной работы. Между тем Ф. У. Тейлор не только поставил эту проблему, но и предложил методы ее решения. Их суть в том, чтобы уменьшить или даже исключить асимметрию информации в системе «начальник—подчиненный». Точнее, Тейлор исходил из того, что руководитель должен обладать большей информацией о работе, чем подчиненный. Например, мастер должен уметь выполнить технологическую операцию лучше рабочего. Следовательно, мастер должен знать все тонкости работы и обоснованно устанавливать время ее выполнения. Основатель современного менеджмента рекомендовал иметь на предприятии инструкторов, подчиненных главному инженеру, которые могли бы выполнить работы лучше, чем их штатные исполнители. Таким образом Тейлор решал проблему «принципал—агент» на основе методов организации и нормирования труда. Конечно, такой «лобовой» подход на современных предприятиях возможен далеко не всегда. При выполнении сложных работ существенную роль в уменьшении оппортунизма играет атмосфера взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Если эта атмосфера основана на взаимном уважении и справедливой (по мнению подчиненных) оплате труда, то проблема «принципал—агент» становится проблемой личных качеств подчиненных. Существенные особенности имеет обсуждаемая проблема в научных и других творческих коллективах. Для людей, обладающих творческими способностями и любящих сам процесс исследования, проблемы отлынивания объективно не может существовать. Как отмечалось в разд. 1.4, для настоящего ученого и изобретателя работа — это образ жизни, при котором практически нет деления суток на рабочее и нерабочее время. Вместе с тем для тех, кто не имеет значительных творческих способностей и не склонен соблюдать этические нормы, наука — это самая благоприятная сфера для создания видимости работы. В системах управления персоналом ведущих предприятий развитых стран центральное место занимают проблемы активизации творческих способностей сотрудников. Это выражается в отказе от авторитарного стиля управления, применении гибких систем организации и оплаты труда, повышении его содержательности, групповых методах принятия решений, минимизации социальных конфликтов, расширении самостоятельности сотрудников и производственных подразделений в рамках общей стратегии фирмы. Проблема оппортунизма в отношениях между руководителями и подчиненными, в том числе между рабочими и администрацией предприятия, в значительной мере является следствием комплекса социально-психологических отношений, характеризуемых термином отчуждение. Отчуждение — это форма отношения к труду, характеризующаяся настроениями бессмысленности, беспомощности, отстраненности [Смелзер. С. 506]. Бессмысленность труда ощущается людьми, которые, выполняя какую-то производственную операцию, часть работы, не представляют назначения конечного продукта, области его использования или полагают, что их деятельность не приносит пользы, а может быть, даже вредна обществу. Состояние бессмысленности, бесцельности возможно в любом виде деятельности. По-видимому, чаще, чем рабочим, оно свойственно чиновникам, литераторам и политикам. Беспомощность может ощущаться сотрудником предприятия, который не имеет защиты перед произволом своего руководителя или собственника предприятия, а также не имеет возможности влиять на принимаемые решения. Чувство беспомощности может ощущаться любым человеком перед коллективом, руководителем, представителями власти, криминальным миром. Отстраненность обусловлена трудностями деловых и дружеских контактов, отсутствием перспектив профессионального и административного роста, неприятием ценностей коллектива, предприятия или общества. Проблему отчуждения рассматривали многие социологи, экономисты, философы, психологи и писатели (Маркс, Бердяев, Сорокин, Маркузе, Кафка, Камю, Сартр и др.). В России на всех этапах ее истории проблема отчуждения наиболее явно проявлялась в настроениях беспомощности большинства населения перед властью. Формы произвола (административного, политического и экономического) менялись, но отчуждение было всегда больше, чем в развитых странах. К середине 90-х гг. XX в. отчуждение усилилось в связи с резкой и неоправданной дифференциацией доходов и качества жизни у рабочих и среднего слоя служащих, с одной стороны, и высшего руководства предприятий — с другой. Большинство населения негативно относится к людям, ставшим за 1—2 года собственниками крупных состояний. Отчуждение имеет ряд неблагоприятных последствий в психофизиологическом, экономическом и политическом аспектах. Психофизиологические последствия отчуждения обусловлены влиянием отрицательных эмоций на здоровье человека. Это приводит к нарушениям психики, а затем и физиологических функций организма. Экономические последствия отчуждения связаны с ослаблением мотивации к производительному и качественному труду. Трудно рассчитывать на творчество сотрудников, которые настроены отчужденно. При современной технологии и организации производства это неизбежно скажется на экономических показателях предприятия. Политические последствия отчуждения проявляются в нестабильности социальных отношений, нарушениях контактов между различными группами населения, усилении экстремизма. К настоящему времени разработаны научные рекомендации и накоплен опыт решения проблем отчуждения. Прежде всего это относится к организации социального партнерства на предприятиях и в обществе. Важную роль играют применение партисипативного стиля управления, организация кружков качества, бригад результативности и т. п. [Синк]. В последние десятилетия для улучшения социальных контактов на предприятиях и мотивации роста производительности стали использоваться различные формы участия рабочих и служащих предприятий в управлении собственностью и распределении прибыли. Такой опыт имеется в США, Японии, Западной Европе [Шнейдер, Цандер]. В настоящее время выделяют следующие формы участия сотрудников предприятия в принятии управленческих решений [Современный менеджмент]: информирование персонала об экономической ситуации и о планах администрации; возможность выражения мнений сотрудников о принимаемых решениях; участие в обсуждении решений с правом совещательного голоса; возможность участия в принятии решений с правами, равными правам администрации; использование права вето при решении отдельных вопросов, касающихся положения наемного персонала; право контроля за деятельностью администрации; право на коллективное управление предприятием по принципу «один человек — один голос». Наряду с различными формами производственной демократии для повышения интереса сотрудников к содержанию труда используются также организационно-технологические решения. В частности, можно отметить тенденции отказа от применения конвейеров с регламентированным ритмом; укрупнения производственных операций; включения в функции работников управленческих решений. Такие методы получили название обогащения труда, или обогащения содержания работы. Одним из наиболее известных примеров подобных решений является завод компании «Вольво» в шведском городе Кальмаре. При сборке автомобилей на этом заводе количество производственных операций, производимых на одном рабочем месте, увеличилось на порядок. Работа выполняется бригадами, каждая из которых обладает широкими правами в части распределения функций между рабочими. Можно выделить следующие основные условия преодоления состояний отчуждения на предприятии. Каждый сотрудник должен быть убежден в общественной полезности изготовляемой продукции и экологической безопасности производства. Цели фирмы должны быть отчетливо сформулированы и хорошо известны как общественности, так и персоналу. Следует отметить, что общественная полезность продукции является проблемой для многих фирм, в том числе всемирно известных. В частности, это относится к производителям сигарет, бульварной литературы, поп-музыки. Каждый сотрудник должен быть уверен, что его творческие способности могут быть использованы на предприятии. Для этого необходима общая ориентация на непрерывный процесс нововведений в изделиях, технологии, организации труда, производства и управления. Примером может служить корпорация ЗМ [Грачев]. Характер взаимоотношений между сотрудниками, особенно между руководителями и подчиненными, должен соответствовать нормам профессиональной этики и представлениям о справедливости, сложившимся в данном обществе. Как видно из приведенных условий, для многих предприятий преодоление состояний отчуждения может представлять значительные трудности. Вместе с тем каждый шаг на этом пути означает улучшение использования трудового потенциала, что обеспечивает соответствующий рост экономической и социальной эффективности.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Отношения «принципал—агент» в производственных системах» з дисципліни «Організація, нормування та оплата праці на промислових підприємствах»
