Характеристика отдельных форм стимулирования труда
Для зарубежной практики характерно применение широкого спектра различных форм стимулирования труда. Структура этих форм становится более понятной, если учитывать соответствующую терминологию, используемую в нашей стране. На предприятиях России премии относятся или на себесто150
имость, или источником их выплат служит прибыль. Часто используется комбинированный вариант, включающий в себя оба источника выплаты премий. Когда вознаграждение выплачивается из прибыли, то такую систему стимулирования, используемую в западных фирмах, обычно называют «участием работников в прибылях». С учетом отмеченного к формам стимулирования труда относят: − участие в доходах предприятия; − участие в прибылях. Эта форма в свою очередь может подразделяться на денежную и акционерную форму участия работников в прибылях предприятия; − вознаграждение в виде опционов на акции предприятия; − вознаграждение в виде премий за предоставление займов предприятию. Рассмотрим эти формы подробнее. Система участия в доходах предприятия может охватывать практически всех работников данного предприятия: от рабочих до руководителей высшего звена. Суть ее сводится к следующему. Задачи фирмы разделены между трудовыми коллективами. Используя российскую терминологию, можно сказать, что все работники точно знают, на какие показатели деятельности фирмы они могут непосредственно воздействовать. Этими показателями могут быть производительность труда, качество продукции, эффективность труда, использование оборудования по времени, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, издержки на управление и т.д. Оплата труда производится с учетом достигнутых результатов, оказывающих влияние на доходы фирмы. Система появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, причем около 75% из них внедрили ее после 1980 г. Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему «участия в доходах». Фирма «Кэрриер», дочерняя компания корпорации «Юнайтед текнолоджиз», перешла на эту систему в 1988 г. Экономия, полученная благодаря повышению производи151
тельности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной кооперации, сплоченной командой. Критики системы «участия в доходах» утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы «Файерстоун» в Уилсоне свидетельствует о другом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода считает, что система весьма эффективна при условии систематического обновления ее элементов, в первую очередь корректировки используемых показателей. Во многих зарубежных компаниях в рамках участия работников в прибылях наряду с денежной используют и акционерную форму вознаграждения. Выбор формы вознаграждения в значительной степени зависит от конъюнктуры на рынке труда. Система денежного участия в прибылях предполагает сбалансированность спроса и предложения на рабочую силу, при которой фирма может часть прибыли использовать на стимулирование работников. Вознаграждение акциями дает возможность фирме увеличивать часть прибыли, направляемую на развитие производства и на оплату труда дополнительно привлекаемых работников. Поэтому для фирмы премирование акциями является предпочтительным при увеличении спроса на рабочую силу. Западные экономисты выделяют следующие характерные черты, определяющие эффективность систем участия работников в прибылях предприятий: 1) участие в прибылях должно дополняться привлечением работников к управлению, к процессу выработки и принятия решений. Главное здесь заключается в том, что система участия в прибылях — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, постоянно стимулировать совершенствование производства за счет новаторской, творческой деятельности людей; 2) в основе системы вознаграждения в виде денежной суммы или акций должны лежать показатели, на которые работники могут оказать реальное воздействие, прежде всего в сторону 152
улучшения; 3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибылях или в разделении выгод от повышения эффективности производства. Служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участках и, соответственно, за что нужно вознаграждать. В США системы участия в прибылях, предусматривающие выплату всей или части заработной платы в виде акций фирмы, применялись еще в 30-е гг. Возникновение повышенного интереса к ним в последние годы обусловлено усилением конкуренции на мировом рынке, необходимостью повышения уровня и качества жизни. Распространенной формой участия в прибылях в США являются так называемые планы владения акциями для служащих. Основой систем участия в прибылях являются фонды, образуемые корпорациями за счет привлечения средств работников. Эти системы создаются фирмой для увеличения доходов работников, хотя и фирма получает определенную выгоду от использования средств, вложенных в акции. Компании, применяющие подобную систему «участия в прибылях», пользуются значительными налоговыми льготами. В ряде компаний Германии широко используется премирование акциями. При этом учитываются определенный срок занятости работника на фирме (от 1 до 5 лет) и непрерывный стаж трудовой деятельности. В крупных акционерных обществах работник может участвовать в прибылях и до достижения установленного срока, при этом акции выдаются в счет заработной платы работника, по специальному преференциальному курсу. Например, если номинальная стоимость акции составляет 200 марок, то руководство фирмы уступает ее своему работнику по цене в 100 марок, доплачивая разницу из средств фирмы. Большинство акционерных компаний в Германии ограничивает общую номинальную стоимость или количество акций, приобретаемых работником за год. Например, в 1987 г. каждый работник «Даймлер Бенц АГ» мог приобрести только одну или две акции предприятия по префенциальному курсу по 460 марок. 153
Помимо этого, каждый сотрудник фирмы получал ежегодную дотацию в размере 156 марок, которую он мог направить на приобретение акций или же оставить в личном распоряжении. Наряду с вознаграждением акциями, на многих западных фирмах стремятся заинтересовать менеджеров в том, чтобы они приобретали как можно большее количество акций. Это достигается с помощью системы стимулирования, при которой размер вознаграждения менеджера ставится в зависимость как от достигнутых результатов, так и стоимости акций, которыми он владеет. Одной из форм участия в прибылях являются опционы на акции. Опцион, или право на приобретение акций компании, используется прежде всего как средство привязки личных материальных интересов менеджеров к возрастанию рыночной стоимости собственного капитала фирмы. Такое право может быть реализовано лишь спустя определенный срок, но цена фиксируется в опционе заранее, в момент его предоставления. В результате менеджер, получивший опцион, заинтересован в повышении рентабельности фирмы, которое обеспечит рост рыночной стоимости акций и принесет ему дополнительное крупное вознаграждение. Однако опционы часто стимулируют управляющих к принятию таких решений, которые приносят максимальные результаты в ближайшем периоде в ущерб перспективным проектам. Прежде всего эта проблема актуальна для тех фирм, конкурентоспособность которых зависит от значительных инвестиционных программ и долгосрочных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Поэтому необходим взвешенный подход к раздаче опционов с целью стимулирования менеджеров в достижении наиболее высоких результатов фирмы. Примером тому является американская компания «Ай-ти-ти», принявшая в начале 90-х гг. решение о том, что высшие управляющие не смогут использовать свои опционы на покупку акций в течение ближайших 10 лет, если курс акций не возрастет на 40%. Компания «Америкен Телефоун энд Телеграф Ко» выписывает управляющим опцион с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации, а также инфляции. Цена такого опциона устанавливается исходя из текущего курса и соответствующей 154
надбавки в 20–50%. Например, главному управляющему за акции каждого 4-го опциона предлагалось уплатить по 58,03 дол., т.е. на 50% выше их рыночной цены на момент его представления. Смысл этого нововведения заключается в том, что каждый свой четвертый опцион главный управляющий сможет реализовать лишь в том случае, если курс акций компании поднимется больше чем на 50%. Шведская практика трудовых отношений использует такой вариант участия в прибылях, как персональное конвертибли. В соответствии с ним работник предоставляет фирме, на которой он работает, заем, и по истечении заранее установленного срока он взамен получает на льготных основаниях акции. В Германии действует закон, в соответствии с которым предприниматель регулярно выплачивает по специально разработанной системе премии работникам, предоставляющим предприятиям часть своих сбережений на определенный срок. За сбережения в размере 936 марок в год работникам, охваченным коллективным договором и имеющим годовой доход менее 24000 марок на человека, выплачивается премия в размере 30% от суммы сбережения. Работникам, имеющим троих и более детей, размер премии увеличивается до 40%. Кроме того, работники, получившие вознаграждение, могут его вычесть из налоговой декларации. На многих предприятиях Франции один раз в три года работникам на основании особого соглашения о заинтересованности в доходах выплачивается премия в размере, как правило, не более 1,5 тарифной ставки. Это премиальное вознаграждение выдается работникам на руки через 5 лет. В течение этого времени сумма вознаграждения хранится на специальном счете в банке, проценты по которому не облагаются налогом, что создает заинтересованность в работе на предприятии. Зарубежный опыт использования различных вариантов наделения акциями работников фирм, несмотря на имеющиеся проблемы, в целом оказывает стимулирующее воздействие и усиливает заинтересованность персонала в достижении максимальных результатов, а потому его можно учитывать при построении систем стимулирования на российских предприятиях. 155
Однако наряду с целесообразностью использования изложенного зарубежного опыта в России важно решить целый ряд проблем, которые бы позволили сформировать у работников акционерных обществ, имеющих акции, в том числе и за приватизационные чеки, четко выраженное усиление заинтересованности в конечных результатах деятельности своих предприятий. Совершенно очевидно, что необходимо ускорить процесс реформирования экономики, создания условий неотвратимости процедуры банкротства для убыточных предприятий, перекрытия каналов обогащения руководителей, использующих ресурсы акционерных обществ в интересах возглавляемых ими же лично или через подставных лиц коммерческих фирм. Смешанная система стимулирования труда, применяемая в металлургической компании «Нюкор», включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования. Система охватывает весь персонал. Рабочие получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюдения стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирования, рабочие «Нюкор» получают в среднем около 32 тыс. дол. в год, что на 2 тыс. дол. больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус. Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабочие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% дохода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключением управленцев высшего звена, которые получают определенную сумму наличными и в виде акций. Президент компании «Нюкор» считает, что успех коллектива наполовину определяется описанной системой стимулирова156
ния труда, однако добавляет, что ее эффективность тесно связана с необходимостью перехода к гибкому производству. В зарубежной практике большое значение придается соотношению уровней заработной платы работников различных категорий. Например, для США эти соотношения характеризуются следующим образом. Должностной оклад управляющего низового звена (участок, цех) составляет 1,5–2 ставки рабочего. Доход управляющего среднего звена в 2,5 раза выше ставки рабочего. Для управляющего высшего звена (не входящего в группу стратегического руководства) этот показатель составляет 5–7. Оклады и соответственно общие доходы руководителей стратегического контура зависят от объема сбыта продукции и по разным данным (при большом разбросе значений) в разных странах составляют весьма крупные суммы (табл. 3.8) Таблица 3.8 Данные о доходах (оклад + премия + другие выплаты) руководителей стратегического контура, тыс. дол. Страны Великобритания США Франция и Япония От 1 до 5 млн. дол. 130 80 50 От 500 млн. до 1 млрд. дол. 520 320 200 Свыше 1 млрд. дол. 900 570 340 Объем сбыта продукции Соотношения в уровне оплаты труда работников различных категорий на предприятиях США характеризуются следующими показателями: рабочие — 1,0 руководители низового звена (участок, цех) — 1,5–2 руководители среднего звена — 2,5 руководители высшего звена — 5–7 Данные о заработной плате (с учетом премий и других выплат) руководителей стратегического контура в различных странах (табл. 3.9) характеризуют значительные различия: почти в 3 раза — по всем странам и в 6 раз в США в зависимости от размера (объема сбыта) фирмы. 157
Таблица 3.9 Заработная плата руководителей стратегического контура, тыс. дол. США Объем сбыта, в год Фран Великоболее 1 от 500 млн. до от 1 до 5 ция британия млрд. дол. 1 млрд. дол. млн. дол. 900 600 150 570 340 Япония 330
В зарубежных странах при установлении руководителям величины окладов и премий учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность выполняемых функций. По этой причине нередко руководители с одинаковым статусом в формальной организационной структуре имеют различные уровни доходов. Небезинтересно отметить, что руководители, выполняющие интегрирующие функции на высшем уровне, вознаграждаются по результатам деятельности всей корпорации, в то время как руководители более низкого уровня — по показателям индивидуальной деятельности. Рост заработной платы управленческого персонала зависит от различных факторов. На японских предприятиях в качестве таких факторов выступают: – общее повышение заработной платы в масштабе компании, изменяющее шкалу окладов; – ежегодная прибавка к окладу за стаж работы; – повышение в связи с продвижением по службе: занятием более высокой должности или получением более высокого статуса. На фирме «Мацусита» заработная плата управленческого персонала в большей степени зависит от статуса, чем от занимаемой должности. При этом повышение заработной платы дифференцировано по уровням статусов. В других случаях прибавка к заработной плате в большей степени зависит от должности. При этом заработная плата также ежегодно повышается в соответствии с увеличением стажа работы, но это повышение дифференцировано по уровням должностей, а не по уровню статусов. В работе [6] приведена упрощенная схема градации статусов и должностей (рис. 3.3). 158
Иерархическая ступень
Статусы и должности Уровень Уровень проУровень административфессионального должности ного статуса статуса Директор Старший менеджер 1-го уровня Старший менеджер 2-го уровня Младший менеджер Старший лидер Руководитель предприятия Главный инженер
Уровень административного руководства
Руководитель отдела Руководитель сектора
Зам. главного инженера Старший инженер
Руководитель группы Мастер Руководитель малой группы
Младший инженер
Уровень линейного руководства
Младший лидер 1-го уровня Младший лидер 2-го уровня
Примечание. На уровне линейного руководства заработная плата на ⅔ определяется уровнем статуса, на ⅓ – уровнем должности, а на более высоком уровне – всецело уровнем статуса.
Рис. 3.3. Упрощенная модель градации статусов и должностей, применяемая японскими компаниями (фрагмент) 159
В Японии к главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10–15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 г. Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда. Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х гг. составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких. В Японии цены на товары народного потребления медленно, но неуклонно растут, однако повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 г. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%). Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, 160
причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние — почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды стали формироваться с конца 60-х гг. (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании». 161
Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х гг. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х гг. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными — так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого — усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Выплата заработной платы в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой регулируется правовым путем. Рассмотрим основные положения по выплате заработной платы, определяемые трудовым кодексом Франции, поскольку ее опыт в этой области представляет значительный интерес. Положение 1. Заработная плата должна выплачиваться регулярно без задержки ежемесячно всем работникам, труд которых оплачивается помесячно, и не реже двух раз в месяц всем остальным. Положение 2. Юридическим лицом, ответственным за начисление и выплату заработной платы, является работодатель, подписавший трудовой договор с наемным работником. Положение 3. Формами выплаты заработной платы являются: наличные деньги, чеки, банковские или почтовые переводы. Выплата наличными деньгами ограничена законом. Например, во 162
Франции установленный лимит наличной выплаты составляет 10 тысяч франков в месяц. Превышение этого лимита влечет за собой штраф в размере 5% начисленной суммы. Положение 4. Заработная плата должна выплачиваться по месту фактически выполняемой работы. Положение 5. Наемным работникам, ежемесячный характер оплаты труда которых зафиксирован в трудовых договорах или соглашениях о менсуализации (помесячной оплате труда), заработная плата должна выплачиваться на реже одного раза в месяц. Данное положение не распространяется на сезонных, надомных и временных работников, а также работников агентов временного найма и общественных организаций. Этим категориям работников заработная плата должна выплачиваться не реже двух раз в месяц. Для категории коммивояжеров, торгпредов и агентов по сбыту, получающих заработную плату в виде процента от суммы продаж или комиссионных, периодичность выдачи заработной платы установлена не реже, чем раз в квартал. Положение 6. При выплате заработной платы в виде чека или банковского перевода датой выплаты считается день, когда выплачиваемая сумма фактически занесена на счет получателя. Положение 7. Контроль за соблюдением периодичности выплаты заработной платы осуществляет трудовая инспекция. При отклонениях от установленной трудовым кодексом периодичности на работодателя налагается штраф в размере от 600 до 1300 франков за каждого наемного работника. Если в течение года нарушение повторяется, размер штрафа составит от 1300 до 3000 франков. Положение 8. Одновременно с выплатой заработной платы наемному работнику предоставляется платежный листок (российский аналог — расчетная книжка). В Трудовом кодексе оговорено 17 пунктов, которые должны содержаться в платежном листке. Фактически в этом документе фиксируются все данные, касающиеся оплаты труда наемного работника: период работы к количеству рабочих часов, за которые начислена заработная плата; размер премии, надбавок, пособий, льготы, начисленные или предоставленные работнику; полный размер заработной платы (до вычетов); характер и размер вычетов; размер отчисления на 163
страховые по старости (42 франка); размер суммы, которую работник получает на руки, и другая информация. Положение 9. У каждого работодателя должна быть книга учета платежей (платежная ведомость), в которую заносятся все записи со всех платежных листков. Ни пропусков, ни исправлений в этой книге не допускается. При несоблюдении правил заполнения книги учета платежей на работодателя может налагаться штраф от 600 до 1300 франков, а при повторении нарушений в течение года — от 1300 до 3000 франков.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Характеристика отдельных форм стимулирования труда» з дисципліни «Матеріальне стимулювання праці»
