Долгие годы американские системы стимулирования труда высших руководителей компаний воспринимались во многих странах как образец для подражания. И в этом был резон, так как в этих системах действительно отражаются современные научные мотивы управления, этапы и особенности развития экономики. В 102
последнее время интерес к американским схемам стимулирования усиливается в связи с глобализацией экономики, обострением международной конкуренции, взаимовлиянием различных национальных моделей управления. В отечественной литературе эта проблема достаточно полно отражена в работе [6], основные положения которой используются в данном разделе монографии. Общие принципы построения системы вознаграждения исполнительных руководителей компаний чаще всего анализируются в рамках теории, трактующей отношения между собственниками компании и ее высшими менеджерами как отношения «доверитель (принципал) — агент». Первый нанимает доверенное лицо, агента, для выполнения определенных услуг. Оказание услуг предполагает делегирование агенту части прав по принятию решений. Главный исполнительный руководитель (СЕО — высшее должностное лицо компании независимо от конкретного поста, который оно занимает), или группа высших должностных лиц выступает в роли доверенного лица, нанятого акционерами для управления компанией в их собственных интересах. Исполнительные руководители назначаются советом директоров обычно по представлению комитета по назначениям, состоящего из внешних членов совета. Эта группа может сама действовать в роли принципала, нанимая управляющих отделениями в качестве агентов для управления децентрализованными подразделениями организации. Между собственниками и их агентами-управляющими объективно существует расхождение интересов. Интерес акционеров связан с обеспечением роста рыночной капитализации фирмы и доходности капитала, интерес менеджеров — с сохранением их собственного человеческого капитала (измеряемого суммой ожидаемых вознаграждений). Поэтому в поведении руководителей при установлении оплаты в форме твердого оклада может просматриваться излишняя (с точки зрения акционеров) осторожность и желание избежать риска. Проблема заключается также в том, что совет директоров, представляющий интересы собственников, не в состоянии контролировать все принимаемые управляющими решения и совершаемые действия и, даже имея необходимую информацию, зачастую не способен достаточно точно 103
оценить их правильность. Большой размер оклада руководителей и независимый аудит решают проблему согласования интересов лишь отчасти. Поэтому, чтобы заинтересовать высших руководителей в действиях, обеспечивающих достижение конечных результатов, вводятся системы вознаграждения, которые позволяют менеджерам делить успех с собственниками. Эти системы могут принимать форму опционов или бонусов-премий, основанных на итогах работы фирмы. Если проблема согласования интересов последовательно решается в схеме «принципал — агент», то действуют многие другие факторы, влияющие на построение систем оплаты, которые привлекают ныне пристальное внимание исследователей. Прежде всего, размер оплаты должен отражать уровень квалификации, способностей конкретного руководителя, а также соотношение спроса и предложения на рынке труда. Согласно неоклассической теории, рынок управленческих талантов работает таким образом, чтобы распределить руководителей по должностям, где их способности будут использованы наилучшим образом. При развитых рыночных отношениях выше оплачиваются управляющие, квалификация которых соответствует потребностям фирмы. Такие менеджеры вносят решающий вклад в достижение фирмой конкурентных преимуществ, обеспечивая более высокий доход на инвестиции и рост стоимости акционерного капитала. Теоретически размер вознаграждения руководителя, устанавливаемый в контракте, обусловлен его «рыночной ценой». При этом на уровень оплаты в первую очередь влияют его управленческие способности. Однако многие в США считают, что на практике определить «правильную» цену сложно из-за ограниченности рынка труда. Каждый СЕО обладает уникальным набором знаний, умений, интуиции, информации. В числе требований имеются специфичные для отрасли и компании, и трудно предсказать, как проявятся разные качества руководителя в конкретном случае. Хотя в XX веке профессия менеджера стала массовой, этого нельзя сказать о выдающихся лидерах крупнейших компаний, которые остаются «штучным товаром». Рассматривая уровень оплаты, надо также представлять всю структуру вознаграждения СЕО, складывающуюся из постоянной части (оклада), 104
на которую ныне приходится менее половины общей его величины, и переменной составляющей, увязанной с результатами деятельности самого менеджера. Помимо этого важную функцию в привлечении эффективных руководителей и сохранении ключевого персонала в компаниях США играют системы дополнительных внутрифирменных льгот и привилегий, многочисленные схемы страхования, распространяемые как на самих управляющих, так и на членов их семей. Руководители высшего звена отвечают в компании прежде всего за выбор стратегических направлений развития и успех компании в долгосрочной перспективе. Системы материального стимулирования руководителей фирм играют важную роль в обеспечении положительного решения этих задач. Современные системы стимулирования направлены на усиление заинтересованности руководителей в достижении долгосрочных целей, обеспечение увязки вознаграждения с ключевыми факторами успешной деятельности фирмы. Поэтому в структуре вознаграждения высших менеджеров крупных компаний важное значение имеют особые виды переменной части оплаты их труда непосредственно акциями компании или наличными, сумма которых выражена в условных единицах, соответствующих цене акции. Имеются отличия и в системе бонусов, применяемых для поощрения руководителей разных уровней. Достаточно высокий уровень оклада служит необходимым условием привлечения в компанию высококвалифицированных работников со стороны. Такую же роль часто отводят соглашениям по передаче крупных пакетов акций компании приглашенным менеджерам. Соглашение может предусматривать продажу акций по льготной цене или «в кредит». Структура стимулов, применяемых по отношению к СЕО (табл. 3.1) в течение 10 лет (1980–1990 гг.), особенно в США в значительной степени изменилась. Так, постоянная часть оплаты (оклад) изменилась в десятки раз (46 и 2), а доля стимулов долгосрочного характера (в основном опционы) возросла в 3 раза, а в Англии соотношение долей стимулов, применяемых в системе стимулирования труда СЕО, достаточно стабильно.
105
Структура и доля стимулов труда СЕО, % Стимулы США труда 1980–1985 гг. 1988 г. Постоянная часть оплаты (оклад) 46 2 Премии 26 10 Стимулы долгосрочного характера (опционы) 28 88
Таблица 3.1 Англия 1988 г. 31 30 39
Таким образом, вознаграждение менеджера включает долгосрочную составляющую, которая тем заметнее, чем более важное положение занимает возглавляемое им структурное подразделение в системе стратегического управления компании, т.е. имеет значение не только место руководителя в организационной иерархии, но и хозяйственная самостоятельность подразделения (является или нет оно стратегической хозяйственной единицей). Например, в компании предусмотрен «нормальный» уровень бонусов (при достижении целевых показателей работы фирмы) в размере 65% от годового оклада для президента группы отделений, 50% — для руководителя отделения и 35% — для руководителей, отвечавших в группе за определенные функции. При очень хороших результатах норматив мог быть превышен вдвое, и таким образом существовала возможность получения бонуса в размере полного годового оклада для руководителей отделений и до 130% оклада для президентов групп, в состав которых входило по 5–7 отделений. Премирование в большинстве случаев используется в американских компаниях для поощрения за достижение результатов по итогам работы за год (полугодие или квартал в отраслях с высокой оборачиваемостью капитала) и для поощрения особых проявлений усердия и преданности делу. Изучение показывает, что не существует оптимальной для всех условий и компаний системы премирования работников. Каждая система зависит от степени централизации управления, временнуго горизонта принятия стратегических решений, степени взаимосвязи между подразделениями, особенностей бизнеса и др. В построении премиальных систем 106
наиболее важен вопрос определения объема всего фонда бонусов и механизма распределения фонда между руководителями. Простейший способ установления величины фонда премирования — его исчисление в фиксированном проценте от прибыли, полученной компанией, что позволяет рассчитывать на вознаграждение и при низком уровне прибыли. Чтобы избежать серьезного расхождения с интересами акционеров, применяют модификации простейшей схемы, которые базируются на концепции остаточной прибыли, например, премиальный фонд образуют только после выплаты дивидендов. Достаточно часто фонд устанавливается в процентах от прибыли, полученной сверх заранее определенного уровня рентабельности инвестиций или сверх норматива прибыли в расчете на одну акцию. При этом может применяться следующая схема. Чистый доход компании после вычета налогов должен превысить 5% средней за год величины собственного акционерного капитала. Если это так, 10% от полученного «излишка» чистого дохода распределяется между менеджерами в форме наличной оплаты и акций. Корпорация «Дженерал моторс» отчисляла в фонд для выплаты бонусов 8% полученной за год прибыли, если она составляла от 7 до 15% чистого капитала; при более высокой рентабельности в фонд направлялось 5% дополнительной прибыли. Некоторые фирмы определяют фонд премирования путем соотнесения фактических результатов деятельности с плановыми. В этом случае премия может выплачиваться даже при низких уровнях прибыли или убытках. Такое правило применяется, если стоит задача сохранить квалифицированных руководителей в фирме, переживающей кризис, но в долгосрочном плане это невозможно из-за конфликта интересов управляющих и собственников компании. Показатели динамики, например, роста прибыли, также используются при определении премиального фонда, но обычно как дополнительные условия, поскольку в них велика зависимость от факторов, находящихся вне контроля менеджеров (макроэкономических условий, циклических изменений и др.). Часто по этим показателям производят сравнение работы управляющих данной компании и компании конкурентов. Так, руководители компании, чья прибыль возросла на 10% в отрасли со 107
средним темпом роста прибылей в 5%, могут рассчитывать на премии. В компаниях с длительным циклом производства и оборота капитала имеются свои особенности премирования. Например, в нефтяной промышленности система премирования, основанная на показателях прибыли, ориентирует менеджеров на принятие решений, рассчитанных не на перспективу, а на достижение краткосрочного эффекта. Чтобы избежать этого, в компании «Натомас энерджи» начали применять систему показателей с весовыми коэффициентами, в частности учитывать оценку прироста разведанных запасов нефти и газа, которые служат гарантией будущих доходов. Простейшая система премирования предусматривает, что доля менеджера в фонде премирования равняется доле его оклада в сумме окладов всех участников системы. Такую систему легко создать, но она не представляется достаточно обоснованной. Заслуги работника рассматриваются в ней как пропорциональные окладу, а такой подход является достаточно спорным. И главное, система порождает проблему «иждивенца». Альтернативой распределению премий пропорционально окладам служит определение их как функции важности выполняемой работы и успеха в реализации поставленных задач. Такое построение системы вознаграждения требует, чтобы были точно определены затраты труда и известна роль каждого сотрудника в реализации задач компании. Большинство американских компаний распределяют премии на основе индивидуальной оценки результатов деятельности, при этом стремятся к максимально объективной оценке. Чтобы быть обоснованной, система оценки должна базироваться на содержательных критериях. Опыт компаний США свидетельствует об этом вполне однозначно. Первоначально только управляющие, обеспечивающие увеличение прибыли и снижение убытков компании, получали значительные премиальные выплаты. Разработка современных систем оценки позволила распространить стимулирующие формы оплаты на всех управляющих, а также и на другие категории служащих. Оплата по результатам («заслугам») предполагает ясное представление о том, что должно быть сделано работником или руководителем. При этом клю108
чевой фигурой в процессе оценки выступает непосредственный руководитель. Это определено рядом причин. Во-первых, никто не может лучше знать своих подчиненных и то, как они выполняют свою работу. Для подчиненного такая оценка — важный канал обратной связи. Во-вторых, оценка служит инструментом кадровой политики для решения вопросов продвижения работника, изменения его тарифной ставки, как материального, так и морального стимулирования. Руководитель не может быть лишен такого важного инструмента. На уровне подразделений крупных компаний величина премии руководителей нередко определяется как функция трех переменных: результатов хозяйственной деятельности компании в целом, структурного подразделения и самого менеджера. В одном из отделений компании «Натомас энерджи» эта схема осуществлялась следующим образом. 1. Общая величина премиальных фондов подразделений компании зависела от достижения роста прибыли. Суммарно премиальные фонды всех подразделений не должны превышать 4% посленалоговой прибыли компании, включая выплату дивидендов. 2. Подразделению устанавливался расчетный премиальный фонд путем суммирования «нормативов» премиальных вознаграждений всех руководителей. Диапазон размера премии составлял от 10 до 50% оклада менеджера. Фактический размер фонда определялся в конце года, в зависимости от выполнения подразделением плана по прибыли. Например, если прибыль подразделения превышала запланированную более чем на 50%, премиальный фонд по сравнению с расчетным мог быть увеличен вдвое, при уровне прибыли в 75–90% запланированный премиальный фонд составлял не более 75% расчетного, а при худших показателях подразделение полностью лишалось премиального фонда. 3. После определения величины премиального фонда он распределялся на основе оценки деятельности управляющих. Премии выплачиваются раз в год по итогам деятельности подразделения, компании и оценки работы самого менеджера — одной крупной суммой. Считается, что такие выплаты оказывают больший психологический эффект на работника. Применяя различные системы вознаграждения руководите109
лей высшего уровня, американские компании действуют весьма разнообразно: немедленные выплаты за достигнутые результаты сочетаются с отложенным вознаграждением и выплатами за период в несколько лет, денежная наличность — с предоставлением акций, вознаграждение за краткосрочные показатели — со стимулированием долгосрочных результатов. В последнем случае главную роль играют опционы и другие формы вознаграждения, увязанные с движением акционерного капитала. Опционы на акции (stock option) дают управляющим право купить в будущем пакет акций компании-работодателя (в установленное заранее время) по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона (обычно это текущая рыночная цена или близкая к ней). Имеется в виду, что руководители, располагающие опционом, будут стремиться влиять, скорее, на факторы долгосрочного порядка, определяющие рыночную цену акций, нежели на краткосрочную прибыль. Важно и то, что опцион не ведет к потерям дохода руководителей при понижении курса акций (поскольку реальным пакетом акций руководители не владеют), тогда как потенциал роста дохода, как правило, не ограничен. Тем самым поощряются не излишне осторожные руководители, а берущиеся за проекты, связанные с риском, но сулящие большие прибыли. Недостаток состоит в том, что события, не находящиеся под непосредственным контролем управляющего, могут оказывать влияние на цену акций, иногда более значительное, чем действия главного руководителя. Вознаграждение, основанное на расчете прироста курсовой стоимости акций (stock appreciation rights), представляет собой выплаты в денежной форме. Величина вознаграждения определяется двумя факторами: размером гипотетического пакета акций, которым наделяется руководитель, и разницей их курсовой стоимости в фиксированный промежуток времени. По существу, это вид отложенного вознаграждения, выплачиваемого в денежной форме, при том, что величина выплаты представляет собой функцию изменения цены на акции компании. Вознаграждение в виде акций по итогам деятельности (performance shares) характеризуется тем, что как и в ранее рассмотренных формах стимулирования, руководитель наделяется гипо110
тетическим пакетом акций. Однако превратиться в реальное вознаграждение они могут только при достижении компанией (или ее структурным подразделением) конкретных показателей, заранее сформулированных советом директоров. Сумма вознаграждения выражается в условных единицах — штуках акций, цена на которые определяется в момент выплаты. Сами выплаты возможны в форме акций или в денежной форме. Некоторые компании используют эти системы взамен опционов на акции, но вполне возможна их комбинация. Из 100 крупнейших компаний США более 40 приняли системы, основанные на акциях по итогам деятельности. Фактически эта форма стимулирования руководителей мало связана с рынком ценных бумаг. Она применима внутри фирмы для стимулирования руководителей подразделений, а также привлекательна для компаний, чьи акции не обращаются на фондовом рынке. «Акции по итогам деятельности» обладают наилучшей способностью увязывать стимулы с долгосрочными показателями, специфическими для каждой компании. Успех измеряется размером прибыли в расчете на акцию, рентабельностью всех активов или собственного капитала, увеличением портфеля заказов или каким-либо другим путем. Некоторые компании используют комбинацию нескольких показателей. В современной практике управления чаще всего устанавливается цель достижения заданного роста прибыли в расчете на одну акцию за период от 3 до 5 лет. Корпорация «Хониуэлл», например, использует показатель роста прибыли в расчете на акцию, выделяя два перекрещивающихся 4-летних периода. Если руководителю удалось улучшить показатели, но цели так и не были достигнуты, вознаграждение может быть выплачено в меньшем размере. Часто устанавливают минимум, ниже которого показатель не должен падать. Система поощрения менеджеров в компании CBS, одной из первых применившей акции по итогам деятельности, основывалась на вычленении вклада каждого подразделения в увеличение чистой прибыли компании. Временные рамки действия системы составляли от 2 до 6 лет. Цена каждого пая равнялась рыночной цене обыкновенной (простой) акции компании на момент выплаты. По истечении установленного срока совет директоров прини111
мал решение о размере текущей выплаты, базируясь на количественной оценке достижения поставленных целей. В отрасли с высоким уровнем капиталоемкости в качестве основного показателя использовался средний за ряд лет уровень доходности собственного акционерного капитала. Существенное влияние на величину вознаграждения руководителей оказывает фактор размера компании. Так, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. предлагали высшим руководителям оклады почти в пять раз выше, чем компании с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл., общий же размер вознаграждения отличался еще значительнее. Следует отметить, что в европейских странах при прочих равных условиях (размер, активы, прибыли компании) менеджеры получают значительно меньшее вознаграждение. В компаниях среднего размера с активами порядка 250 млн. долл. американский СЕО оплачивается вдвое выше, чем СЕО в Германии или Японии. Вопрос оплаты руководителей американских компаний рассматривается прежде всего с позиции эффективности экономики. По данным сенаторов США, в 1990 г. прибыли корпораций снизились на 7%, в то время как оплата СЕО возросла на ту же величину, в 1991 г. прибыли сократились еще на 15%, а оплата СЕО повысилась на 4%. Массу примеров несоответствия дает анализ корпоративной практики. Так, в одной компании прибыли упали на 27%, в том же году она была объявлена банкротом, а вознаграждение СЕО оказалось на 38% выше, чем за прошлый год. Если в начале 80-х гг. СЕО зарабатывал в 35 раз больше среднего рабочего, то в 1990 г. разрыв возрос примерно до 100 раз. В Японии СЕО получает примерно в 17 раз больше среднего рабочего, в Германии сложилось соотношение на уровне 23–25 раз, что намного ниже, чем в США. Этот разрыв тревожит американских конгрессменов как фактор, способный снизить привлекательность инвестиций в США по сравнению с основными конкурентами. Но еще большую потенциальную опасность конгрессмены усматривают для традиционных ценностей, на которых базируется американское общество. Большой интерес вызывает у исследователей вопрос о том, как связан уровень оплаты высших менеджеров с типом соб112
ственности. Эмпирические исследования отмечают значительный разрыв в оплате руководителей частных и государственных (муниципальных) компаний. В объяснении этого положения часто используется тезис неэффективности предприятий в отраслях с высоким уровнем государственного регулирования. Также высказываются предположения, что компании, находящиеся в государственной и муниципальной собственности, привлекают на высшие посты менеджеров, которые по своим деловым качествам уступают лидерам крупного бизнеса. Проверить эти утверждения достаточно сложно, поскольку эмпирические исследования сталкивались с методической трудностью количественных оценок способностей и деловых качеств менеджеров. Исследователю из Гарвардского университета К. Волфрам удалось преодолеть эту трудность в сравнительном исследовании 12 английских энергосбытовых компаний до и после их приватизации [11]. Кадровый состав высшего звена управления в этих компаниях почти не претерпел изменений, тогда как размер вознаграждений СЕО возрос минимум в 2,5 раза — с 70–80 тыс. фунтов стерлингов (1992 г.) до 200 тыс. (1994 г.). Также оказалось, что ни динамика основных производственных и финансовых показателей работы компании, ни межфирменные различия практически не связаны с уровнем вознаграждения данной группы руководителей. Поэтому К. Волфрам обратилась к другим концепциям, разрабатываемым современной управленческой наукой. В ходе исследования подтверждено предположение о том, что повышение уровня оплаты СЕО связано с изменением структуры собственности, снизившим уровень контроля собственников над исполнительными руководителями. Несмотря на различия в системах оплаты и размерах вознаграждений, получаемых руководителями компаний в США, изучение опыта в этой области свидетельствует о выработке следующих единых подходов в стимулировании труда данной категории работников: − усиление роли менеджеров (прежде всего высшего звена) в обеспечении интересов собственников; − дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компаний в зависимости от роли и значения руководимых ими под113
разделений в системе стратегического управления; − использование в схемах оплаты и материального стимулирования руководителей высшего звена опционов на акции и других форм стимулирования, основанных на учете движения акционерного капитала; − стимулирование за достижение конкретных результатов; − предоставление руководителям высшего звена большей части вознаграждения в виде переменной оплаты; − учет оценок результатов деятельности руководителей при определении размеров премий, решениях о продвижении по службе и повышении ставок оплаты; − применение разнообразных систем льгот и планов страхования для привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключевых работников, моральное стимулирование и др. [12] До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и дифференцировалась следующим образом: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. В течение последних 20–25 лет в этой сфере произошли и продолжают происходить значительные изменения. Все большее количество фирм изобретает новые модели стимулирования труда, направленные на снижение издержек производства и повышение эффективности труда. Так, например, широкое распространение получила индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Данная модель предусматривает «волну» тарифных и окладных ставок в пределах раздела или должности, т.е. имеет три ступени (минимальная, средняя, максимальная). Как правило, с ростом стажа работы минимальная первоначально установленная ставка увеличивается до уровня средней. Чаще всего рост ставки по этой причине происходит в течение трех лет. В дальнейшем рост ставки от средней до максимальной осуществляется за счет оценки трудовых достижений работника в определенном периоде. При этом рост тарифной ставки принимает форму надбавки «за заслуги». Оценка «заслуг» осуществляется путем проведения атте114
стации работников. Аттестация мастеров проводится в среднем каждые 1,5 года, а специалистов и менеджеров — каждые 2–3 года. Отметим одно немаловажное обстоятельство: надбавка «за заслуги» зависит от полученной аттестационной оценки за прошедший период и выплачивается в течение последующего периода. При этом возникает необходимость разработки показателей, на основе которых должна производиться аттестация сотрудников. Состав этих показателей, определяемый отдельными корпорациями и фирмами, достаточно разнообразен, например, быстрота адаптации, качество и результативность работы, инициативность, стиль работы, применяемые методы труда и т.д. Четко выделяются различные подходы к установлению состава показателей: по фактическим достижениям (результативность работы, сложность работы, оперативность выполнения работы и т.д.) и по возможностям сотрудника (квалификация, стаж работы, знание современных методов решения задач и т.д.). В других случаях аттестационная оценка деятельности управленческого персонала производится на основе сравнения фактических достижений с установленными нормативами. Величина «волны» тарифов (окладов) колеблется от 15–35% у служащих до 35–100% у специалистов и менеджеров. В последнее десятилетие в США наметилась тенденция к установлению регламентов распределения работников внутри упомянутой «вилки»: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% — в пределах средней величины между серединой должностной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могут иметь максимальные ставки. Практика использования оценки заслуг показывает, что контингент работников, на которых она распространяется, постепенно расширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы «белых воротничков» (ИТР, менеджеров и служащих), результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближения содержания труда рабочих и служащих происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний. 115
В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время. Широкое распространение в американской практике получил принцип «участия работников в результатах хозяйственной деятельности фирмы», под которым понимается коллективное премирование персонала с целью повышения производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансовых показателей функционирования фирмы. В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением «участия трудящихся в управлении», изменением стиля и методов управления персоналом все большее распространение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литературе формы коллективного премирования обозначаются единым термином — «гейншеринг», хотя во многих фирмах имеются свои, специфические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет, однако до последнего времени распространение этой системы было незначительным. Лишь в 50-е гг. наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. американских компаний. В дальнейшем распространение системы пошло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х гг. она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс. Широкое распространение получила система коллективного премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она действует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии 116
выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Условиями премирования предусматривается распределение среди работников части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализации продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фактический объем продаж в отчетном периоде. Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая используется для их премирования. Из доли работников 20% направляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превышает нормативную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по итогам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года, распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, используемой в качестве базиса для целей премирования). Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производительности труда, совершенствованию производства, росту его эффективности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комитета рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматриваются предложения по снижению издержек. Для внедрения предлагаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим. Очень близко к системе Скенлона примыкает системе Раккера, суть которой заключается в определении нормативного ко117
эффициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудовых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производительности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работниками организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях. Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ориентация на сотрудничество персонала организации и предпринимателей, активизацию инициативы работников по повышению эффективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственников. К таким факторам относятся: изменение номенклатуры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение производственных процессов, совершенствование материально-технической базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства. Попытки решения этих проблем привели американских специалистов к созданию плана «Импрошейр». Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем премирования, определяющим размер премии, является снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной. План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Североамериканская модель стимулирования труда» з дисципліни «Матеріальне стимулювання праці»
