Суттєвою причиною кризового стану багатьох вітчизняних підприємств є неналежне виконання фінансовими службами по-кладених на них функцій і завдань, зокрема відсутність фінансо-вого планування (бюджетування) та аналізу, управління ризика-ми, роботи щодо оптимізації структури активів та пасивів тощо. Досить часто це зумовлено тим, що відповідальність за всю фі-нансову роботу на підприємстві покладається на бухгалтерію, а фінансові служби або взагалі відсутні, або їх завдання є неви-значеними і не мають нічого спільного з тими, які виконують відповідні служби на підприємствах країн Західної Європи чи США. В цьому зв’язку актуальності набуває визначення місця та ролі фінансових служб у функціональній структурі підприємств. Організаційна структура фінансових служб та їх місце в ієрар-хії підприємства значною мірою залежать від форми організації бізнесу, галузі та обсягів діяльності господарювання. Для підприємств малого бізнесу, як правило, характерною є централізація всіх управлінських функцій, у т. ч. і функції управ-ління фінансами на рівні керівника підприємства, який досить часто є і його власником (або співвласником). Якщо необхідно він звертається до послуг зовнішніх консультантів, аудиторів. Бухгалтерську роботу на таких підприємствах досить часто вико-нує бухгалтер-сумісник. Практика діяльності підприємств малого бізнесу в країнах Західної Європи та США показує, що складан-ням бухгалтерської, фінансової та податкової звітності таких підприємств займаються (за відповідну плату) здебільшого спе-ціалізовані консалтингові чи аудиторські фірми, а роботу щодо управління фінансами частково виконує відділ по роботі з корпо-ративними клієнтами обслуговуючого банку. Це пояснюється тим, що підприємствам дешевше обходиться сплата послуг зов-нішніх консультантів, ніж утримання власних фінансових чи бух-галтерських служб. На середніх за величиною підприємствах відповідальність за управління фінансами, як правило, покладається на головного бухгалтера, який підбирається таким чином, щоб його рівень кваліфікації дозволяв виконувати функції фінансового менедже-ра. Принципові рішення щодо управління фінансами на таких підприємствах приймаються за узгодженістю між головним бухгалтером і директором. На великих підприємствах прийняття рішень у галузі управління фінансами є компетенцією фінансового директора, якому підпорядковані всі фінансово-економічні служби під-приємства. Місце фінансових служб у структурі підприємства та їх функціональні компетенції залежать від типу організа-ційної структури, яка запроваджена на підприємстві. Розріз-няють функціональну, дивізіональну та матричну організаційні структури. Характерною для функціональної структури є концентрація на рівні окремих відділів однотипних чи споріднених функціона-льних завдань з метою забезпечення ефективності їх виконання за рахунок переваг спеціалізації (таку організаційну структуру можуть запроваджувати також підприємства малого і середнього бізнесу). Як недолік такої структури можна відзначити низький рівень координації роботи різних функціональних підрозділів. Для великих підприємств чи концернів типовою є дивізіональна організаційна структура. За дивізіонального порядку організації підприємства децентралізація повноважень здійснюється в розрізі окремих об’єктів чи секторів, наприклад за групами продуктів чи клієнтів (споживачів), за регіональним принципом. На базі виділе-них секторів (дивізіонів, філій) можуть формуватися так звані центри прибутковості (Profit center). У кожному дивізіоні сформо-вані відповідні функціональні підрозділи, які дисциплінарно під-порядковуються керівникові дивізіону, а функціонально — керів-никові відповідного підрозділу на рівні центрального управління підприємством. . Переваги такої форми організації полягають у можливості поєд-нання стратегічної лінії центрального керівництва та переваг спе-ціалізації на місцях. Успішна діяльність такого підприємства знач-ною мірою залежить від ефективності виконання завдань координації та контролю службами контролінгу. Серед недоліків дивізіональної структури організації підприємст-ва здебільшого виділяють зростання адміністративно-управлінських витрат, певний рівень дублювання окремих функцій тощо. Окрім функціональної та дивізіональної моделей організації управління підприємством, на практиці застосовують й інші, зок-рема матричну організаційну структуру . В основі такої структури лежить виокремлення сегментів діяльності зале-жно від обраних критеріїв без утворення окремих функціональ-них одиниць. Сегментація здійснюється в розрізі окремих проек-тів, продуктів, цілей тощо за горизонтальним принципом.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «ОРГАНІЗАЦІЯ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ» з дисципліни «Фінансова діяльність субєктів господарювання»
