Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності. Делегування представляє собою передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його самостійно. Отже, делегування є дією, яка перетворює людину в керівника. Відповідальність – це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх наслідки. Відповідальність означає, що працівник приймає всі ризики за неналежне виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, проте відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не обов'язково повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи. Повноваження – це обмежене право щодо використання ресурсів організації та спрямування зусиль підлеглих працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. На підприємстві межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово або переданими підлеглому усно. Межі повноважень поширюються в напрямку вищих рівнів управління і визначаються традиція88
ми, культурними стереотипами та звичаями. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, – створюють їм міцне підґрунтя. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначається як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право на використання ресурсів підприємства. На відміну від цього, влада – це здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження засвідчують, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити певні дії. Влада визначає, що вона дійсно може їх здійснити. Розрізняють два типи повноважень: лінійні й апаратні. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику законну владу для спрямування підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, наділений лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення без узгодження з іншими керівниками у встановлених підприємством порядком або звичаями межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити ефективне здійснення управління, що пояснюється численністю та розмаїтістю функцій, виконуваних адміністративним апаратом. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють апаратні повноваження, основними з яких є: 1) рекомендаційні повноваження ґрунтуються на тому, що лінійне керівництво при виникненні потреби може (але не зобов'язано) звернутися за консультацією до спеціалізованого консультативного апарату; 2) обов'язкові узгодження потрібні в тому випадку, коли управлінський апарат відчуває труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом; у цьому випадку підприємство розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним певних рішень, однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату; 3) паралельні повноваження мають за мету розширити обсяг повноважень управлінського апарату вищим керівництвом шляхом надання йому права відхилення рішень лінійного керівництва для урівноваження влади та попередження помилок; 4) функціональні повноваження полягають в тому, що управлінський апарат, наділений функціональними повноваженнями, може запровадити чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції, тим самим усуваючи різницю між лінійними та штабними обов'язками для досягнення практичних цілей; 5) лінійні повноваження всередині управлінського апарату виникають в разі розгалуженого адміністративного апарату управління підприємством, або у випадку об'єднання підприємств. Отже, керівництво повинно вирішити, лінійною чи апаратною буде управлінська діяльність. Однак розгляд апаратної діяльності як несуттєвої для досягнення поставленої мети неприпустимий. Всі види здійснюваної діяльності повинні полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид діяльності цьому не сприяє, його слід усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Не останню роль в управлінні відіграє обраний ним стиль. Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд, заснований на оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства (також відомої як теорія великих людей), кращі з керівників мають визначений набір загальних якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі). Тому, якщо в людині виявляють ці якості, то, можливо, їхній розвиток, в майбутньому допоможе цій людині стати гарним керівником. Однак на практиці з'ясувалося, що людина не стає керівником тільки завдяки тому, що має потрібний для цього набір особистих властивостей, тому що структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю і метою діяльності його пі89
длеглих. Саме на цих підвалинах виник поведінковий підхід, який став основою для більш точного визначення поняття «стиль управління», під яким слід розуміти стійку систему способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звичну манеру поведінки керівника стосовно підлеглих, націлену на вплив і спонукання їх до досягнення поставлених цілей. Ступінь делегованих керівником повноважень, використовувані ним типи влади, його турбота про людські відносини чи про виконання завдань відбивають стиль керівництва, що характеризує його як лідера. Але і цей підхід не є досконалим. Як показали подальші дослідження, для забезпечення ефективного керівництва слід ураховувати ситуаційні фактори, які включають потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив мікросередовища, наявну інформацію. Це означає, що керівник-лідер повинен адекватно поводитися в різних ситуаціях. Кінцевою метою діяльності керівника є досягнення поставленої підприємством мети. А звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих, ступінь впливу на них власне і є стилем управління. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним і ліберальним (це буде стиль, зосереджений на роботі чи на людині). Автократичний лідер є авторитарним керівником. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Теорії «Х» і «Y» Д.МакГрегора Д.МакГрегор визначив передумови автократичного керівника, на основі чого створив теорію «Х», засновану на таких положеннях: 1. Люди споконвічно не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи. 2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, надаючи перевагу керівництву собою іншими людьми. 3. Люди прагнуть до захищеності. 4. Для змушення людей працювати необхідно використовувати постійний контроль і погрозу покарання. На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм волі в прийнятті рішень, прагне спростити мету, розбити її на дрібні завдання, кожному підлеглому поставити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати його виконання, тобто пильно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити ефективне її виконання, може вдаватися до психологічного тиску, загрожувати тощо. Коли автократ уникає примусу, а замість цього використовує систему винагород, він є так званим прихильним автократом. Продовжуючи залишатися авторитарним керівником, він піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть вдатися до заохочення їхньої участі у процесі планування завдань, зберігаючи право щодо прийняття остаточних рішень. Ставлення демократичного керівника до працівників відрізняється від ставлення автократа, що стало приводом для Д.МакГрегора створити теорію «Y», яка базується на таких положеннях: 1. Праця є природним процесом. Якщо умови праці сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї. 2. Якщо люди залучені до виконання організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль. 3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети. 90
4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, разом з тим інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується лише частково. Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії і самовираженні, самодостатності. Демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим. Підприємства з демократичним стилем управління характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкими повноваженнями при виконанні завдань. Пояснивши загальну мету, керівник дозволяє підлеглим самостійно визначитися зі спектром детальних завдань. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям підприємства і піклуючись про те, щоб працівники одержували необхідні ресурси. Він намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їхня робота за своєю природою є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що саме ним має бути вирішена більша частина проблем без їх схвалення чи допомоги. Керівник докладає багато зусиль для створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб у разі потреби підлеглі мали можливість звернутися безпосередньо до нього. Щоб домогтися цього, керівник організує двостороннє спілкування, при цьому залишає за собою направляючу функцію. Як показала практика, обидві теорії є досить достовірними, оскільки як прихильники теорії «X», так і прихильники теорії «Y» досягають значних успіхів у бізнесі. Дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К.Левіном. Він довів на практиці, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу робіт, ніж демократичне. Однак недоліком цього стилю була низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, агресивність відносно як до керівника, так і до інших членів групи, і разом з тим – залежна і покірна поведінка. Пізніші дослідження не підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечує більш високу продуктивність, ніж демократичне. Проте, дослідження К.Левіна створило підґрунтя для пошуків такого стилю поведінки, який може привести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності (табл. 3.1). Модель Р.Лайкерта Р.Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями «Х» і «Y» Д.МакГрегора класифікувалися керівники груп з високою і низькою продуктивністю як керівники, зосереджені на роботі, та керівники, зосереджені на людині. Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдання і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого виконання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури. Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є підлеглі. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом поліпшення людських відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно цікавиться нестатками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє 91
професійний зростання. При такому підході керівник приділяє особливої уваги взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Колективи, очолювані таким керівником, відрізняються згуртованістю і гармонійністю. Таблиця 3.1 Стилі управління Стиль управління Авторитарний 1. Зосередження влади і усієї відповідальності в руках лідера. 2. Особисте встановлення цілей і вибір засобів їх досягнення. 3. Вертикальна побудова комунікаційних потоків. Надання переваги терміновості і порядку, передбачуваність результату. Демократичний 1. Делегування повноважень з утриманням ключових позицій лідера. 2. Прийняття рішень, розділене за рівнями на основі участі. 3. Активне здійснення комунікацій в обох напрямках. Ліберальний 1. Зняття лідером відповідальності і зречення на користь виконавців. 2. Надання групі можливості самоврядування в бажаному режимі. 3. Горизонтальна побудова комунікаційних потоків.
Природа стилю
Сильні сторони Слабкі сторони
Посилення особистої Максимальне обмевідповідальності за наження втручання в слідки роботи через управління лідера. участь в управлінні. Втрата напрямку руху Втрата часу на розробСтримування індивіі зменшення швидкоку і прийняття управсті прийняття рішень дуальної ініціативи. лінських рішень. без втручання лідера.
Р.Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці полярні якості. Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Як продовження своїх досліджень, Р.Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства: - експлуатаційно-авторитарна; - прихильно-авторитарна; - консультативно-демократична; - заснована на участі. Керівників, віднесених до експлуатаційно-авторитарної системи, Р.Лайкерт описує як автократів. Керівники, віднесені до прихильно-авторитарної системи, можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється за допомогою винагороди, а в деяких випадках – за допомогою покарання. Керівники, віднесені до консультативно-демократичної системи, виявляють значну, але не досить повну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються керівником, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими. Керівники системи, заснованої на участі в лідерстві, допускають групові рішення й активну участь працівників у прийнятті рішень. На думку Р.Лайкерта, вона є найдійовішою, оскільки керівники цілком довіряють підлеглим. Між керівником і підлеглими встановлюються довірчі взаємини. Прийняття рішень є децентралізованим, а спілкування – двостороннім і нетрадиційним.
92
Управлінська схема Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управління, які представлені на рис. 3.2. Вертикальна вісь цієї схеми відображає «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь відображає «турботу про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке ранжирування, можливим для здійснення є 81 (9 х 9) варіант застосування стилю управління. Безумовно, не можна чітко розмежувати стилі управління за наведеним підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять найбільш характерних позицій матриці: висока 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 низька 2 3 ПРИМІТИВНЕ УПРАВЛІННЯ (мінімум зусиль докладається для налагодження ефективного виробництва і турботи про людей) [1,1] АВТОРИТАРНЕ УПРАВЛІННЯ (ефективність виробництва виступає результатом жорсткого управління і обмеження прав робітників) [9,1] ВИРОБНИЧО-СОЦІАЛЬНЕ [5,5] УПРАВЛІННЯ (успіх виробництва забезпечується ефективним сполученням турботи про людей та наполегливими методами управління) СОЦІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ (особлива увага до потреб людини, дружня атмосфера в колективі, чітко регламентований темп роботи) [1,9] КОМАНДНЕ УПРАВЛІННЯ (виконання роботи забезпечено зусиллями колективу, висока продуктивність праці та розвинена система заохочення) [9,9]
низька
ТУРБОТА ПРО ЛЮДЕЙ
4
5
6
7
8 висока
9
ТУРБОТА ПРО ВИРОБНИЧИЙ ПРОЦЕС Рис. 3.2. Модель управління Блейка-Моутона
[1,1] – страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає мінімальних зусиль, щоб домогтися належної якості виконання робіт і тим самим уникнути звільнення. Ця позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу виробництва керівника. Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомогою до стороннього експерта-фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути конфліктів, безладу, створює сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім того, він розширює діапазон нових ідей, втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник не є лідером, а просто обіймає відповідну посаду. Така позиція є нестабільною, тому найменші труднощі змушують переглядати стиль управління чи вимагають заміни самого керівника. [1,9] – будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує увагу на розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефективність виконання виробничих завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приді93
ляють особливої уваги потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успіху є підтримка атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як правило, користується прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достатньо високий. Недолік цього методу управління полягає в тому, що зайва довірливість до підлеглих часто призводить до прийняття незважених рішень, за рахунок чого страждає виробництво. Підлеглі часто зловживають наданою довірою, нерідко прагнучи замінити собою доброзичливого лідера. [9,1] – авторитет підпорядкування (авторитарне управління). Керівник піклується про ефективність виконуваної роботи, але не приділяє належної уваги проблемам підлеглих. Ця позиція характерна для керівників, які за основу управління приймають турботу про виробництво і практично не зважають на соціальний добробут працівників. Вони вважають, що надмірне піклування про соціальні статки працівників веде до посередніх результатів, тому не допускають підлеглих до участі в прийнятті управлінських рішень. Позитивними рисами такої концепції є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект керівників. Між тим, керівник і його підлеглі постійно утримують дистанцію, завдяки чому відсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння, а зберігається лише задовільний рівень групової дисципліни. [5,5] – організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає прийнятної якості виконання виробничих завдань, знаходячи баланс ефективності і сприятливого для виробництва настрою працівників. Такий керівник вміло сполучає турботу про людей з турботою про виробництво, вважає компромісними у всіх випадках – кращі для підприємства рішення, які повинні прийматися керівником, але обов'язково обговорюватися з підлеглими. Позитивними рисами такої концепції є сталість, зацікавленість в успіху діяльності, нестандартність мислення, прогресивні погляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів майже не поширюється на стиль управління, що не сприяє розвитку виробництва. Конкурентоспроможність підприємства з таким стилем управління іноді залишає очікувати на краще, як, утім, і деякі сторони внутрішнього життя колективу. [9,9] – команда (командне управління). Завдяки значній увазі до підлеглих і підвищення ефективності виробництва, керівник прагне до того, що підлеглі свідомо залучаються до досягнення цільової мети підприємства, що забезпечує належний робочий настрій працівників і їх високу продуктивність. Така концепція характеризує тип керівника, що однаково дбайливо відноситься як до людей, так і до очолюваного ним виробництва. На відміну від попередньої концепції, керівник прагне докласти максимум зусиль як у сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращим способом зростання продуктивності праці і підвищення якості виготовлюваної продукції він вважає активне залучення підлеглих у процес прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність процесу виробництва. Блэйк і Моутон виходили з того, що найефективнішим стилем управління була остання концепція, тому що такий керівник сполучає високий ступінь уваги до своїх підлеглих і продуктивності. Вони також вказували, що є безліч видів діяльності, де важко чітко й однозначно виявити стиль управління, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до командного стилю, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи. Трьохосьова таблиця Реддіна Альтернативним підходом до рішення завдання ефективного управління є трьохосьова таблиця Реддіна, що розширює сітку Блэйка і Моутона за рахунок урахуван94
ня додаткового фактора – ефективності. Реддін виділяє вісім стилів управління, виходячи з комбінації трьох факторів: - орієнтація на завдання – ступінь, до якого керівник спрямовує власні зусилля і зусилля своїх підлеглих на досягнення цілей, характеризується спланованістю, організацією і контролем; - орієнтація на відносини – ступінь, до якого керівник має персональні відносини по роботі, характеризується довірою, повагою до ідей підлеглих і їхніх потреб; - ефективність – ступінь, при якому керівник виконує всі вимоги, які ставляться до даної посади. Розглянемо більш детально виділені Реддіним вісім стилів управління: 1. Адміністратор – керівник, орієнтований на рішення істотних завдань і високий рівень взаємин з урахуванням всіх можливостей прийняття ефективних рішень. 2. Угодовець – керівник, що застосовує високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і на відносини у вирішуваній ситуації. Він нерішучий у прийнятті відповідальних рішень, підвладний обставинам і різним факторам тиску, робить вибір на користь мінімізації існуючого тиску порівняно з максимізацією ефективності виробництва в перспективі. 3. Доброзичливий автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на виробничі завдання і низький ступінь орієнтації на відносини у відповідній ситуації. Це людина, яка добре знає свою справу в прийнятті рішень, не викликаючи у підлеглих образи. 4. Автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, не впевнена в інших, яка опікується тільки станом поточних справ. 5. Прогресист – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання у відповідній ситуації. Це людина, що має повну довіру до людей і в першу чергу заклопотана їхнім розвитком як особистостей. 6. Місіонер – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низький ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, головним чином зацікавлена у суспільній гармонії. 7. Бюрократ – керівник, який має низький ступінь орієнтації на завдання і на відносини у відповідній ситуації. Це людина, у першу чергу зацікавлена у правилах і процедурах як таких і здатна у такий спосіб контролювати ситуацію для власної вигоди. 8. Дезертир – керівник, яка має низький ступінь орієнтації на завдання і на відносини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Зазвичай це пасивна людина. Згідно з останніми здобутками теорії та практики управління організаційна структура підприємства повинна забезпечити реалізацію стратегії його діяльності. Оскільки стратегії мають тенденцію змінюватися в часі, то виникає потреба у відповідних коригуваннях організаційних структур. Категорія «структура» відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Методи і моделі управління підприємством» з дисципліни «Економіка підприємства»
