Другим направлением поиска источников внутренней капитализации за счет оптимизации затрат банка является управление непроцентными расходами. Сокращая непроизводительные минимизируемые расходы, банк может оперативно сформировать резерв средств, который может быть направлен на развитие банка. Отметим, что анализ работы ряда российских банков, отличающихся как по объему, так и по номенклатуре проводимых операций, позволяет отметить стабильную тенденцию опережающего темпа роста непроцентных расходов относительно темпов роста совокупных доходов банков. Данная тенденция негативно отражается на рентабельности проводимых банками операций. На практике специалисты банков сталкиваются также с трудностями распределения непроцентных расходов и чаще всего расходов, связанных с неоперационной деятельностью банка. Причем эти трудности, скорее, не технического, а экономического характера. При "грубом" распределении эти расходы столь ощутимо увеличивают полную себестоимость продуктов, что сводят к минимуму, а иногда делают отрицательной всю рентабельность проводимых операций. Это определяет особое внимание к непроцентным расходам со стороны руководства банка и надзорных органов. Действительно, экономическое обоснование процентных расходов вполне прозрачно. Контроль за ними необходим только в подтверждении согласованных ставок, объемов и сроков привлечения. Трудность возникает лишь на этапе утверждения ставок, когда необходимо оценить процентный риск, величину процентной маржи для создания необходимой и достаточной прибыли. Сложнее с определением экономической эффективности непроцентных затрат. Сам процесс их определения и учета не столь прозрачен. Поэтому встает необходимость выработки предупредительных мероприятий по управлению непроцентными расходами банка для достижения целей эффективности расходования банковского капитала. По нашему мнению, нужна такая организация управления затратами, при которой все расходы банка были бы экономически обоснованными, прозрачными, максимально оптимальными, приносили бы эффект с оптимальным сроком окупаемости. Управление непроцентными расходами осуществляется с помощью различных методов, основанных, как правило, на собственном опыте работы соответствующих подразделений банка или их руководителей. Так, в некоторых банках в бухгалтерскую автоматизированную систему добавляются управленческие функции контроля, обуславливающие процедуру необходимого согласования тех или иных видов расходов. В процессе этого согласования суммы расходов автоматически сверяются не только с бюджетом, но и с закрепленными нормами. В других банках процесс управления представляет собой неотъемлемую часть планирования, и только на стадии проведения анализа соответствия плана с фактом выяснялись причины перерасхода. Сегодня для многих менеджеров банков является очевидной необходимость выработки методики по управлению непроцентными расходами в целях регулирования уровня непроцентных затрат, формирующих себестоимость банковских продуктов. Основная задача предлагаемой нормативной методики - создание механизма нормативного ограничения максимального уровня осуществления непроцентных затрат, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен стать основой для обеспечения прибыльной работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача, безусловно, сложная и требует не только продуманной, выверенной методики, но и профессионального ее применения в процессе управления непроцентными расходами. Исходя из поставленной цели управление и оптимизация затрат должны строиться на основе анализа и сравнения двух определяющих нормативов: норматива минимального уровня расходов при существующей организационной и филиальной структуре банка на поддержание функциональной деятельности (минимальный уровень затрат); норматива максимального уровня расходов, определяемого на основе общего прогноза финансового результата деятельности банка за период (максимальный уровень затрат). В зависимости от критерия оптимизации менеджмент банка определяет вектор управления затратами. Так, если минимальный уровень затрат больше максимального уровня, встает задача проведения в банке всех возможных мероприятий, направленных на сокращение объема расходов. Пути решения проблемы возможно в оптимизации штатной численности банка, пересмотре условий хозяйственных договоров, анализе возможности объединения филиалов, отделений и т.д. Если максимальный уровень расходов больше минимального уровня, встает проблема оптимизации использования остатка планируемых расходов - формирование инвестиционных программ на текущий и прогнозный периоды. Реализация методики включает следующие этапы: разграничение функций по управлению непроцентными расходами; определение норматива минимального уровня расходов; определение норматива максимального уровня расходов; оптимизацию производимых непроцентных расходов; расчет окупаемости вложений; организацию работы по управлению непроцентными расходами. Первым этапом является разграничение функций управления непроцентными расходами. Это необходимо для создания четкой организационной структуры по управлению затратами. В целях обеспечения комплексной и последовательной реализации мероприятий по управлению затратами предусматривается разграничение функций между собственно банком и его подразделениями, отделениями, филиалами (рис. 4.2).
┌───────────────────────────┐ ┌──┤ Совет директоров │ │ └───────────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┐ ├──┤ Правление банка │ │ └───────────────────────────┘ │ ┌───────────────────────────┐ ├──┤ ПЗУ │ │ └───────────────────────────┘ │ │ * общебанковский анализ; │ * нормирование непроцентных расходов; │ * определение норматива минимального уровня расходов в целом по │ банку; │ * финансовое планирование деятельности банка на основе │ стратегического планирования; │ * определение максимального уровня расходов; │ * определение общебанковских задач на перспективу по оптимизации │ расходов; │ * текущая работа с подразделениями, отделениями, филиалами банка; │ * при несоответствии минимального уровня затрат и финансовых │ возможностей - выработка дополнительных организационных │ мероприятий; │ * нормирование использования остатка планируемых затрат; │ * контроль за соблюдением норм расходов; │ * определение минимального уровня расходов на основе факта и прогноза │ сумм по основным статьям непроцентных расходов; │ * для нерентабельных подразделений - реализация разработанных банком │ мероприятий по снижению минимально необходимого уровня непроцентных │ расходов; │ * для рентабельных подразделений, отделений, филиалов - распределение │ остатка планируемых расходов; │ * формирование управленческих отчетов │ ┌───────────────────────────┐ │ │ Подразделения, отделения, │ └──┤ филиалы │ └───────────────────────────┘
Рис. 4.2. Организационная структура
Вторым этапом реализации методики является определение норматива минимального уровня непроцентных расходов при действующей организационной структуре банка. Под минимальным уровнем непроцентных расходов в настоящей методике подразумеваются суммы расходов, осуществляемых на поддержание функциональной деятельности банка. Корректирование указанных статей осуществляется на основании внешних экономических факторов (повышение тарифов, стоимости аренды и т.д.) и не зависит от финансового положения банка. Согласно сложившейся банковской практике к расходам на функционирование банка относятся: содержание спецтранспорта; охрана банка по договорам; аренда основных фондов; эксплуатационные расходы; почтово-телеграфные и телефонные расходы. Все прочие статьи административно-хозяйственных расходов классифицируются как оптимизируемые. Третьим этапом реализации методики является определение норматива максимального уровня рас4 ходов на основе анализа финансового состояния банка. Под предельным уровнем расходов подразумевается максимальный уровень непроцентных расходов банка, проведение которых позволит обеспечить заданный уровень прибыльности работы банка на прогнозируемый период. Расчет предельного уровня затрат производится на основании финансового прогноза результатов деятельности. При этом планирование производится в два этапа: планирование результатов в целом; планирование результатов по каждому подразделению, отделению, филиалу. В зависимости от срока прогнозируемого периода планирование может быть долгосрочным (год и более), среднесрочным и оперативным (от месяца до квартала). Осуществление долгосрочного финансового планирования выполняется на основе прогноза следующих финансовых показателей: величины расходов на формирование резервов по ссудам; динамики остатка по основным статьям привлеченных пассивов и производительных активов; средних ставок привлечения и размещения ресурсов в рублях и валюте; уровня непроцентных доходов исходя из тарифов комиссионного вознаграждения и объемов операций; макроэкономических показателей (курса доллара США, темпов инфляции и т.д.); суммы расходов на оплату труда (первоначально на минимальном уровне); минимального уровня затрат по расходам на функционирование банка. Результатом планирования является финансовый план деятельности всего банка. Конечная цель планирования - это обеспечение положительного результата в достаточном объеме в соответствии со стратегическими задачами (расширение деятельности, инвестиционные вложения, повышение финансовой устойчивости, формирование фондов) (табл. 4.9 ). После этапа планирования подводятся итоги, которые ложатся в основу принятия банком решений относительно оптимизации структуры затрат в целом. При положительных результатах планирования - прогноз образования прибыли превышает достаточный объем - производятся анализ и оптимизация использования образовавшегося остатка планируемых затрат в разрезе видов оптимизируемых статей непроцентных расходов. При условии отрицательного финансового результата деятельности банка по итогам планирования (или его недостаточной положительной величины) проводится анализ причин и источников низкой рентабельности. На основе проведенного анализа даются предложения по снижению запланированных расходов вплоть до подготовки перечня реорганизационных мероприятий, способных обеспечить прибыльность банка. Четвертый этап реализации методики - оптимизация использования денежных ресурсов, выделенных для осуществления непроцентных затрат (разница между операционной и валовой прибылью).
Для этого необходимо определить статьи расходов, которые относятся к оптимизируемым видам. Эти расходы первыми попадают под оптимизацию, так как не являются для банка критичными и основополагающими. Согласно сложившейся банковской практике к минимизируемым статьям расходов относятся следующие затраты: на капитальный и текущий ремонт основных средств; на информационные и консультационные услуги; представительские расходы; на содержание собственной охраны банка; на служебные командировки; на рекламу; на содержание и наем служебных легковых автомобилей; на подготовку кадров; по приобретению и изготовлению операционно-бланкового материала; канцелярские расходы; на оплату труда работников банка. Эти расходы условно можно разделить на несколько групп (рис. 4.3 ). Для каждой группы минимизируемых расходов устанавливается свой порядок организации и утверждения расходов. Для расходов на оплату труда разрабатываются нормативы. Необходимо заметить, что требования соблюдения подобного рода нормативов не определены действующей нормативной базой Банка России и налоговых органов, а поэтому, как правило, являются нормотворчеством самого банка и находят, в лучшем случае, отражение в утвержденных правлением банка внутренних документах. К таким нормативам можно прежде всего отнести:
┌────────────────────────┐ ┌───────────┤ Минимизируемые расходы ├────────────┐ │ └───────┬──────┬─────────┘ │ ▼ ▼ │ ▼ ┌────────────────────┐ ┌───────────────┴───────┐ ┌──────────────────────┐ │Расходы капитального│ │Расходы на оплату труда│ │ Хозяйственные и │ │ характера │ │ │ │ административные │ └────────────────────┘ └───────────────┬───────┘ │ расходы │ ▼ └──────────────────────┘ ┌───────────────────────────────────────────────┐ │ Расходы, связанные с рекламой и имиджем банка │ └───────────────────────────────────────────────┘
Рис. 4.3. Разделение минимизируемых расходов на группы
нагрузку на одного операционно-кассового работника; количество валютно-обменных операций в день; количество операций по вкладам населения в день; прием платежей от населения в день; количество лицевых счетов. В зависимости от установленной нормы нагрузки на одного работника регулируется численность отделений и филиала(ов) банка: при недостаточной нагрузке - анализируется возможность сокращения работников; при повышенной загруженности - разрабатываются меры по оптимизации его деятельности. Фонд заработной платы по отделениям и филиалам устанавливается согласно штатному расписанию (табл. 4.10 ). Для прочих видов расходов действуют те же виды расходов, что и для отделений и филиалов в целом. Все расходы, совершаемые сверх установленных норм, должны подлежать тщательному обоснованию на этапе планирования. Нормирование такого рода необходимо для сопоставления работы однородных подразделений, отделений, филиалов, а также для определения количественных и качественных характеристик работы банка. Таблица 4.10
Для групп административно-хозяйственных расходов и расходов, связанных с поддержанием имиджа банка, устанавливается следующий организационный порядок утверждения расходов. При заключении договоров устанавливается порядок согласования заключения договоров. Это необходимо для осуществления прежде всего контрольных функций и упорядочивания всего процесса управления расходами. Внутренними документами (приказами по банку) распределяются лимиты полномочий на принятие решения на заключение хозяйственных договоров в зависимости от суммы (все зависит от величины банка и объемов проводимых операций). Пример такого распределения приведен на рис. 4.4.
┌───────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐ │ Сумма хозяйственного договора │ │ Утверждается │ └┬──────────────────────────────┘ │ │ │ ┌────────────────────────────┐ │Начальником подразделения,│ ├─┤До 30 тыс. руб. ├───┤управляющим отделением, филиалом │ │ └────────────────────────────┘ │ │ │ ┌────────────────────────────┐ │Заместителем председателя│ ├─┤От 30 до 150 тыс. руб. ├───┤правления, курирующим│ │ └────────────────────────────┘ │подразделения, отделения, филиалы │ │ ┌────────────────────────────┐ │ │ ├─┤От 150 до 300 тыс. руб. ├───┤Правлением банка │ │ └────────────────────────────┘ │ │ │ ┌────────────────────────────┐ │ │ └─┤От 300 тыс. руб. ├───┤Председателем правления банка │ └────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘
Рис. 4.4. Распределение лимита полномочий на принятие решений
Принятие решения об осуществлении групп затрат капитального характера или на рекламу и выбор объекта инвестирования производится в рамках остатка планируемых затрат: на основе устанавливаемых нормативов на одно подразделение, отделение, филиал; расчета срока окупаемости расходов; экономического обоснования. Распределение остатка планируемых затрат по банку в целом осуществляется централизованно на уровне головной организации банка. Организация распределения затрат представлена на рис. 4.5 . При составлении бизнес-плана развития банка на будущий год каждое подразделение, отделение, филиал предоставляют в экономическое управление перечень требуемых затрат с экономическим обоснованием их проведения, для затрат капитального характера - в разрезе объектов расходов и расчетом сроков их окупаемости. Экономическое управление составляет сводный в целом по банку постатейный перечень планируемых затрат и объектов инвестирования с учетом сроков их окупаемости. Правлением банка утверждается перечень требуемых затрат с учетом степени их приоритетности. На основании решения правления в рамках общей в целом по банку плановой суммы экономическим управлением составляется график (поквартальный) проведения затрат на будущий год в разрезе отделений, филиалов, подразделений и объектов инвестирования (рис. 4.6 ).
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Подразделения, отделения, филиалы │ │ Готовят бизнес-план с экономическим обоснованием планируемых затрат │ └────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────┘ ├──────────────────────────────────▲ ┌────────────────┼──────────────────────────────────┼───────────────────┐ │ │ Экономическое управление │ │ │ ▼ │ │ │┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┴──────────────────┐│ ││Готовит сводный бизнес-план,│ │На основании утвержденного││ ││анализирует представленные│ │бизнес-плана составляется││ ││экономические обоснования и дает│ │график проведения затрат по││ ││свое заключение по каждому│ │каждому подразделению,││ ││подразделению, отделению,│ │отделению, филиалу ││ ││филиалу │ │ ││ │└───────────────┬────────────────┘ └───────────────────────────────┘│ │ │ ▲ │ └────────────────┼──────────────────────────────────┼───────────────────┘ ▼──────────────────────────────────┤ ┌───────────────────────────────────────────────────┴───────────────────┐ │ Правление банка │ │ Корректирует бизнес-план согласно приоритетам и Стратегии развития │ │ банка │ └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 4.5. Организация распределения затрат в банке
"Рис. 4.6. Диаграмма окупаемости одного офиса нарастающим итогом"
Ежемесячно исходя из фактического и прогнозного финансового результата экономическим управлением проводится корректировка графика проведения затрат вплоть до полного прекращения финансирования новых объектов. В практической деятельности банков зачастую возникает ситуация превышения запланированного, фактического объема непроцентных расходов на поддержание функциональной деятельности банка над максимальной величиной затрат. В этом случае руководство банка или уполномоченные менеджеры принимают решение о необходимости проведения дополнительных организационных мероприятий по снижению уровня непроцентных затрат. Данное решение должно рассматриваться исходя из прогноза фактических финансовых результатов деятельности за период. Наиболее типичным способом разрешения возникшей ситуации являются следующие мероприятия: обеспечение прямого сокращения уровня непроцентных издержек и/или обеспечение роста ресурсной базы, для последующего увеличения доходов за счет выгодного размещения банком ресурсов. К дополнительным организационным мероприятиям можно отнести также меры, направленные на совершенствование действующей организационной структуры банка: изменение графика работы (продление рабочего дня, работа в выходные дни); оптимизация и сокращение штатной численности; пересмотр заключенных хозяйственных договоров на предмет снижения уровня расходов. В ряде случаев менеджмент банка вынужден осуществить мероприятия, нацеленные на изменение и оптимизацию организационной структуры банка: изменение местонахождения; объединение филиалов, отделений банка; выкуп зданий филиалов в собственность (отказ от аренды); улучшение состояния материальной базы филиальной сети (проведение ремонта, увеличение служебных помещений). Выбор и оценка эффективности выполнения дополнительных мероприятий, проведение которых связано с единовременными затратами, производятся на основе показателя окупаемости, под которой понимается покрытие произведенных расходов дополнительной прибылью за определенный срок. Таким образом, максимально допустимая сумма единовременных затрат, которая может быть направлена на реализацию конкретного проекта, ограничивается сроком окупаемости. На практике обычно устанавливается предельный срок окупаемости на уровне 24 мес. с момента окончания мероприятия. Важнейшим элементом процесса управления затратами является расчет экономического эффекта производимых затрат, который включает ряд обязательных этапов. На первом этапе производится расчет суммы единовременных затрат по объекту с учетом действую4щих нормативов. На втором этапе производится расчет возможного экономического эффекта от проведения затрат за счет получения дополнительной прибыли за период окупаемости (24 мес.). На третьем этапе производится расчет величины дополнительной прибыли с помощью формирования дополнительных условий доходов и расходов по объекту (табл. 4.11).
Таблица 4.11
Основные источники формирования дополнительных доходов и расходов
┌─────┬────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐ │N п/п│ Дополнительные доходы, │ Основные источники формирования │ │ │ расходы │ дополнительных доходов и расходов │ ├─────┼────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │ 1 │Дополнительные процентные│Увеличение клиентской базы │ │ │расходы по рублевым и│ │ │ │валютным вкладам │ │ ├─────┼────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │ 2 │Дополнительные непроцентные│Увеличение платы за аренду│ │ │неоперационные расходы │помещений, заработной платы│ │ │ │сотрудников │ ├─────┼────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │ 3 │Дополнительные процентные│Пополнение кредитного портфеля за│ │ │доходы │счет увеличения клиентской базы,│ │ │ │перераспределения непроцентных│ │ │ │активов │ ├─────┼────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │ 4 │Дополнительные непроцентные│Доход от увеличения объема│ │ │операционные доходы │валютно-обменных операций, доход от│ │ │ │увеличения объема операций с ценными│ │ │ │бумагами │ ├─────┼────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │ 5 │Дополнительные непроцентные│Уменьшение расходов на аренду│ │ │неоперационные доходы │помещения, уменьшение расходов на│ │ │ │заработную плату сотрудникам │ └─────┴────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘
Приведенный перечень возможных доходов и расходов для определения дополнительной прибыли является ориентировочным. В зависимости от целей функционирования и развития самого банка, его финансового состояния при расчете величины дополнительной прибыли перечень статей доходов и расходов может быть сокращен или дополнен. Далее оценивается дополнительный объем возможных доходов и расходов. Для этого используются: результаты маркетинговых исследований, позволяющих определить дополнительный объем средств, который может быть привлечен в банк в результате реализации мероприятия; ставки по привлечению и размещению ресурсов и другие макроэкономические параметры, спрогнозированные экономическим управлением на период окупаемости, действующие процентные тарифы комиссионного вознаграждения. Аналогичным путем рассчитывается величина дополнительной прибыли или убытка за время проведения мероприятия. Факт недополучения прибыли (убытка) возможен в период проведения мероприятия за счет оттока средств, вызванного ухудшением качества обслуживания, сокращением количества предоставляемых клиентам продуктов и т.д. Однако в ряде случаев уже с начала реализации мероприятия может образовываться и дополнительная прибыль, связанная, например, с сокращением расходов на оплату труда.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Руководство по управлению непроцентными расходами» з дисципліни «Управління витратами банку»
