Понятие управления риском лежит в непосредственной близости от таких понятий, как осторожность, критическое и даже пессимистическое восприятие бизнес-процессов. В более широком понимании риск-менеджер - это должностное лицо "сдерживающего характера". В круг его задач входят предотвращение необдуманных бизнес-шагов, контроль над выполнением определенных рутинных процедур, ревизионная деятельность. Также на риск-менеджера возлагается обязанность по контролю над соблюдением производственной дисциплины в целом и в отношении отдельных компонентов операционных процедур. По этим объективным причинам деятельность службы безопасности и контроля рисков неоднозначно воспринимается другими подразделениями. Иными словами, возникает определенный конфликт интересов между выполнением различными службами и сотрудниками своих функций. Таких групп противоречий как минимум три. 1. С одной стороны, подразделения, непосредственно ведущие бизнес-процесс, нацелены на валовое увеличение количества клиентов. Например, служба привлечения клиентов банка-эквайрера стремится к подписанию наибольшего количества договоров с торговыми предприятиями. Так как зачастую договоры подписываются на основе личных связей, клиентские менеджеры не обращают внимания на некоторые формально-отрицательные характеристики предприятия. Это могут быть недействительные уставные документы, отрицательная кредитная история, причастность к криминалу должностных лиц и т.д. Разумеется, риск-менеджер перед подписанием соглашения обязан оценить указанные факторы и сделать заключение о приемлемости уровня риска ("прошел - не прошел безопасность"). Заключение не всегда бывает положительным, а это фактически означает перечеркивание результатов труда клиентского менеджера. Таким образом, имеет место конфликт по линии маркетинг - контроль рисков. Это неизбежное сопутствующее явление деятельности любой службы контроля рисков, работающей эффективно. 2. Служба контроля рисков - бэк-офисное подразделение. Само по себе это противоречие не генерирует дохода, а фактически занимается сопровождением процессов, происходящих в других подразделениях. При этом соблюдение процедур и выполнение мер, направленных на предотвращение риска, являются сугубо затратными в смысле рабочего времени как для всего картподразделения в целом, так и для каждой отдельно взятой его части. В этой связи у многих сотрудников может сложиться впечатление, что служба безопасности и контроля рисков является ненужной, проедающей ресурсы структурой. Поскольку формулировки многих целей и задач и содержание деятельности указанной службы по понятным причинам могут не разглашаться, впечатление лишь усиливается. Особенно сильный негатив такого рода возникает от неквалифицированных, "топорных" действий бывших службистов. Таким образом, конфликт по линии "получение дохода по валу - необходимость разумных ограничений по риску" также является объективной областью конфликта интересов. 3. Любой серьезный бизнес-процесс или бизнес-проект основывается на бизнес-плане. Планы в основном составляются линейными менеджерами и персонально карт-менеджером подразделения. Как любой фактор, существенным образом влияющий на деятельность всего подразделения и на его способность получения дохода, бизнес-планы должны также подвергаться оценке со стороны профессионального риск-менеджера. Негативная оценка или поправки к плану, снижающие его привлекательность в качестве руководства к действию, могут задеть как здоровые, так и нездоровые амбиции менеджмента. То же касается и принятия отдельных решений, влияющих на функционирование картподразделения. Таким образом, необходимость сдерживания амбиций и "отрыва от реальности" также содержит в себе определенный конфликт интересов.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Особенность управления риском» з дисципліни «Пластикові картки»
