Логика развития и эволюция организационной структуры
Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своим собственным и часто тернистым путем. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом часто виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за картами и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Она понемногу изживает себя, и есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса. Как и любой другой бизнес, карты подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы (рис. 1).
"Рис. 1. Нелинейный характер становления и развития оргструктуры картподразделения"
Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый нулевой этап. В самом начале появляется карт-менеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный карт-бланш в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что карт-менеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это - заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и т.д. Данный этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карты. Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции. Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.
Первый этап
Это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и эмиссии. За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа карт-менеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и эквайрингу (в простейшем случае это может быть бухгалтер-операционист). Вообще операционная функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей, - очень непростое дело, и он может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность: клиентский менеджер, т.е. сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка (становится абсолютно необходим, когда количество клиентов перевалило за 500); функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами "с улицы", т.е. требующими проверки. Во время постановки и отладки ведения операций (а этот этап длится около 1,5 лет) все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.
Второй этап
Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура, организационная структура приобретает стабильность и общий вид. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5-2 года.
Третий этап
Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций. Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса (рис. 2).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Логика развития и эволюция организационной структуры» з дисципліни «Пластикові картки»
